本节要点
1.回应能力的重要性
2.回应的形式
3.如何做出有效的回应
4.回应之后的任务
回应，就是教练型上司将自己的想法、看法，真实、客观、中立地反馈给员工。一个优秀的教练型上司不仅会善用这种回应能力让员工看到自己的优点和缺点；更会通过一系列教练式的沟通，支持自己的员工发现更多的通道，看到更多可能，从而取得更佳成绩。
3.4.1 回应能力的重要性
我们经常说教练型上司就像一面镜子，而教练型上司做镜子的一个最重要的途径，就是即时反馈出员工现时的真实状态。这个过程的目的。
不少管理者都有过这样的经历，明明已经明确告知员工其不足之处，但员工却不接受，而且还非常抗拒，以至于到最后管理者再也不给员工回应了。这种结果恰恰说明，管理者还没有真正弄清楚究竟什么是回应。
一切的感知都源于体验，当我们将焦点摆在客户身上去贡献这个体验时，这就是一个回应。因此，既然回应是我们的体验，那么就与对错无关！概括来说：回应主要就是要贡献你的体验！
3.4.2 回应的形式
教练型上司每时每刻都在从企业内部接受回应，然而由于自我注意力的限制，管理者忽略很多外界回应的信息，这就直接导致了他们看事物的盲点。回应不仅仅是说出来的，其形式多种多样。
教练型上司的作用，就在于引导员工聆听到各种回应的价值和意义。在教练的过程中，回应是一个很重要的工具。
回应不拘泥于形式，恰到好处的有效发问固然是一种回应，沉默无语地给予员工思考空间也是一种回应，乃至对员工当头棒喝的劝诫也称得上是一种回应。
所以，回应的关键是什么？从教练型上司的角度来说，便是做出回应的动机——他的焦点。如果，管理者愤怒时的出发点是好的，是没有自我因素的，有助于实现员工本人的目标，那也许会是当下最好的回应。
3.4.3 如何做出有效的回应
回应能力的运用可以说是对教练型上司的一个挑战。之前学习的聆听、区分、发问都是一个从旁进行的技巧，唯独回应是要教练型上司把自己贡献出去，可能面对的遭遇是员工的抗拒。尽管如此，回应作为最直接反馈员工真实状态的一个能力，是体现教练型上司作为一面清明“镜子”的核心。所以，掌握好回应是成为合格教练型上司必须跨越的。
1.有效回应的关键
有鉴于此，我们能否给员工以有效的回应，关键在于教练型上司能否随时把握焦点，大部分初学者在运用回应的时候，遭遇障碍的根源几乎都在这里。
正是因为焦点的方向错误，当员工拒绝管理者所给予的回应的时候，管理者应立即检视自己，看看是否自身的焦点方向出现了问题。
所以，要给好回应，首先留意我们自己的出发点是否是贡献的心态！
2.有效回应的技巧
版本一：失败篇
何总：刘新，考核结果你也看到了吧。你去年的工作总的来说还行，但成绩只能说明过去，我们今天主要来谈谈不足。你一定要充分重视，在今后的工作中对其进行改进。
刘新：考核结果中您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？
此时电话铃响起，何总接了一下电话，尔后继续。
何总：刘新，员工应该为上司分忧！
刘新：我今年的工作指标明明都已经完成了，可考核结果……
何总：考核结果怎么了？刘新，别看我们公司人多，可每一个人的工作情况怎么样，为人处世如何，我心里可是有一本账啊。好了，李总又该催我了，今天就这样吧，我也只是给你提个醒。年轻人，要多学习，自己得领悟！
刘新（依然一头雾水）：……
何总自顾陪客人吃饭去了，留下刘新一个人愣在那里。
版本二：成功篇
何总：小刘，我想就你近来的绩效考核结果与你聊一聊，你看什么时候有时间？
刘新：何总，我星期三以后事不多，您定时间吧。
何总：那就星期四上午10点怎样？
刘新：好，没问题。
星期四之前，何总精心准备了面谈可能会用到的资料。在这期间，刘新也对自己入职一年来的工作情况对照考核结果进行了总结、反思。
星期四上午10点，公司小会议室宽敞明亮，何总顺手关上了房门在会议桌前坐下，刘新则坐在何总右侧。
何总：小刘，今天我们打算用一小时到一个半小时的时间，回顾一下你在过去一年中的工作情况。
刘新：去年我的主要工作是带领客服人员为客户提供服务。为此，我们制定了一系列的标准（双手把文件递给何总），但满意客户的数量增幅仅为55%，距离我们80%的目标还有不小的差距。这一项我只能给自己“合格”。
何总：事实上我觉得你们客服部的新举措是很值得鼓励的。想法和方向都没有问题。
虽然结果不是很理想，那是别的原因，以后可以总结一下，逐步完善，这项我给你“优良”。
刘新：谢谢何总鼓励，我们一定会加倍努力。
何总：下一个。
刘新：在为相关人员提供数据方面，我觉得做得还是比较到位的。我们从未提供不正确的数据，别的部门需要的数据我们都能及时送到。这一项我给自己“优秀”。
何总：你们提供数据的准确性较高，这一点是大家有目共睹的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时会滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你认为呢？我认为给你的综合评价应该是B+，你认为合理吗？
刘新：谢谢，我一定会更加努力的。
从以上两个结果完全相反的案例中，我们能看出，有效回应不论是对员工本人，还是对整个团队的成长都有着巨大作用。这其中的关键问题是教练型上司必须掌握一定的回应技巧，才能使回应具有正面影响。
3.4.4 回应之后的任务
1.留意员工的反应
教练型上司做出回应后，还需通过回应帮助员工洞察自身的盲点，从而使员工自觉改善。鉴于回应对于员工的直接冲击，即在教练型上司完全贡献自己的体验时，员工可能有负面的反应。有责任心的管理者，不会对此熟视无睹的。因此，管理者必须对员工的反应有所警觉。
这些反应当中只有最后两种是“学习启发”的模式，其余五种是“批判抗拒”的模式。换句话说，除了最后两种，员工都尚未在管理者的回应中开始学习，对于这些问题，管理者必须妥善处理，避免造成教练过程的无效。
2.教练型上司要避免的应对
面对员工可能会有负面反应，教练型上司要注意自己的应对态度。
3.处理员工负面反应的技巧
在处理员工负面反应时，教练型上司首先应让自己保持情绪镇定，其次需进行自我焦点检视（看清自己关注的焦点是否真的放在员工身上），最后在心态上包容员工可能会有的任何反应。
教练型上司具备了这样的心态，就可以运用以下技巧处理员工的负面反应了。
工具管理者对员工的负面反应的错误应对方法自测管理者在应对员工负面反应的错误应对情况有12种。
案例讨论回应也要有策略
小宋主要负责客户的广告宣传计划工作，某天，有客户向其上司反映了一些意见，上司将这些意见转达给小宋。小宋的情绪一下变得非常激动。
小宋：（暴躁）什么！他们到底想要什么？
上司：（难过但是肯定）小宋，你的方案我看过了，我很喜欢，但是恐怕不太对客户的口味。
小宋：（失望、气愤）什么？他们是不是有病？这绝对是我们最好的设计之一，一炮打响没问题。
上司：（失望）没办法，客户不这么认为。
小宋：（受挫）那他们到底怎么说的？对图案不满意，还是因为别的什么？你知道昨晚为了这破东西我熬到几点吗？
上司：（抚慰）是这样，他们只是认为不合他们新产品的风格，他们想要的是更精致的东西，能够显示出产品品位和格调的东西。这才是他们所追求的目标所在。
小宋：（指责）他们自己根本不知道自己想要什么，这才是问题的根源所在。
上司：（抚慰）你的心情我能理解，小宋，但是他们是个大客户。我不能告诉他们说这个项目完成不了。小宋，我认为你做了一件了不起的工作，你是我们公司最棒的员工，但是你必须继续修改方案，直到客户满意为止，不然谁说好都没有用。
小宋：（恼怒）好吧。你想让我做什么？
上司：（抚慰）嗯，我刚才在想，也许你可以试着用更细一些的线条，再把字体变粗一些。
小宋：（怀疑）试试吧，我不知道。
上司：（抚慰）你不用再从头开始，在之前作品的基础上改。
小宋：（怀疑）好吧。但是我也不知道能不能让他们满意。
上司：（鼓励）肯定行。就用这个图案，整页都用它。是不是与整个原稿很匹配，你觉得怎么样呢？
小宋：（受鼓舞）让我来试一下。是这样吗？
上司：（热情饱满）非常正确。
案例提示
接受回应是一个非常好的方式，它可以帮管理者不断改进管理工作。评估回应效果，并自问它是否起作用。管理者正可以询问员工的回应意见，以获得更多的信息。管理者不必接受每一个建议，但是也不要感情用事。
反馈可以是肯定的，也可以是否定的。当管理者向员工提出否定的回应时，不伤害员工的感情是很重要的。
讨论题目
1.在上例中，管理者都用了什么回应技巧？
2.在小宋对管理者的回应做出反应之后，管理者又是如何面对这些负面反应的？
思考
1.通过学习，结合你在工作中的情况，你认为回应能力在教练型上司的角色中处于什么位置？
2.举出几种本文未提到的回应技巧，并在实际工作中运用它。