本节要点
1.教练型上司的团队目标管理体系
2.教练型团队目标管理该如何操作
4.5.1 教练型上司的团队目标管理体系
传统的目标管理的特征。
要克服这一难题，教练型上司就需要有自己的管理风格，形成一套具有自己特色的目标管理体系，它可以概括为3个阶段，4个环节，9项主要工作。
4.5.2 教练型团队目标管理该如何操作
经过目标分解后，每位员工都有了自己具体、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，员工会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这能充分调动每一个员工的主观能动性和工作热情，完全改变了过去那种上级只管下达任务、员工只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。
绩效评估主要包括目标的激励与考核、目标的检查和调节这两方面的内容。
（1）目标的激励与考核。目标绩效只靠管理者监督是远远不够的，它还需要建立健全的目标考核体系来对业务行为进行引导、约束和激励。
目标考核体系不可过于单一，否则容易导致个人目标与公司发展方向相背离。对绝大多数公司而言，比较适宜采用多元目标体系，以引导和约束个人行为动机与公司发展方向相协调，并与奖金直接挂钩，以增加约束力，并通过激励来引导员工行为。
制定多元目标体系时，要求企业目标与业绩评价指标，具有一定的逻辑因果关系或联系，将企业追求或期望的经营成果，与能够产生这些成果的执行动因紧密联系在一起。
（2）目标的检查和调节。目标成果检查和评价的主要内容包括3个方面的内容。
整个目标管理的计划、执行、监督和评估要把“对员工的激励，以及员工的学习与成长”贯穿于目标管理的各个环节中，以人性化管理理念来提升员工的满意度，创造一个轻松而积极的工作氛围，以激发每个员工的最大潜能。
目标管理最大限度地发挥了团队配合的力量，获得了1 1＞2的协同效应，在提高员工个人绩效的同时，也大幅提升了企业绩效和持续发展的竞争力，实现了劳资双赢的局面。
案例讨论将负担转化成激励
某大型机床厂推行目标管理，按照目标管理的原则，该厂把目标管理科学地分为3个阶段进行。
第一阶段：制定阶段
该厂通过专业的调查人员对国内外市场机床需求进行了调查，结合企业的实际情况，提出了20××年“三提高”、“三突破”的总方针。
第二阶段：实施阶段
该企业在目标实施过程中，重点抓了下面几项工作。
1.目标卡片经管理者副厂长批准后、一份交企业管理委员会保存，一份由制定部门自存。
2.彻底打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的惯例，坚持每一季度都要考核一次，年终再进行一次总评定。
3.重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：
（1）建立“工作质量联系单”制度，及时反映工作质量情况和服务协作方面存在的问题。
（2）规定在客观条件发生重大变化需修改目标时，相关部门必须填写“拟修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交管理者副厂长批准后方能对目标进行修正。
第三阶段：成果评定阶段
在下一个季度第一个月的10日之前，每一个部门都要把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会。
案例提示
这种管理方式的成功之处在于在将目标分解的过程中，不是简单地像传统目标制定那样直接将压力分解下去，而是将压力转化为动力后分解下去，目标成为激励而非负担。
把工作和员工的需要统一起来，能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作和满足其自我实现的需要，企业的目标也因之实现。
讨论问题
1.你认为该机床厂的目标管理体系科学合理吗？请说明原因。
2.结合你的现实情况讨论，该机床厂的目标管理体系适合运用到你的团队中去吗？为什么？
思考
1.教练型上司目标管理的特点是什么？它与传统的目标管理方式有何不同？
2.回顾一下你日常的目标管理工作，你认为你的目标管理已经符合了教练型上司目标管理的标准了吗？如果没有，你打算如何改进？