（六）3及时做出鉴定
“做出评价对我说无时不在(就像呼吸一样)，在能人统治中，没有么比这更重要。我随时都
要做
出评价，无论是在分配股份红利的时候，还是在考虑提升对象的时候，甚至在走廊里碰到某
个人的时候，我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。我每年都写张纸条，跟
度奖金一起附在我的直陈报告中，我会写两页纸，概括表述我对来年的期望和对去年的评价
，年年如此。”
长期考察，慎重选人，把德才兼备，确有才能，绩效突出的优秀人才提拔到相应的领导岗位
，这是GE一贯的做法。
在GE，每个人都凭真本事竞争，都有可能爬到金字塔顶端。每当重要职位出了缺，公司都从
内部人事档案中挑选四五个最可能胜任的候选人，由负责的主管决定适当人选。
GE还对每个职员进行经常性、制度性的考核。每年初，包括总经理在内的每个人都要制
定目标工作计划，确定工作任务和具体工作计划。到年底作总的考核，先由本人填写总结表
，按公司统一考核标准衡量自己一年来工作完成情况，做出自己应得的考评等级数，交主
管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告。对评为杰出的人还
要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向，对不合格的职员也附有专
门报告和处理建议。
新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使
公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意——寻找更好的方法。同时GE提出扩展性目标
的考核法，韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成
相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步；当员工遭受挫败时，我会
以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就
不敢尝试和行动了。”
现今的竞争是人才的竞争，GE在严格考核员工业绩的同时，也给他们的发展提供了最广阔的
空间。
“我们全方位招募最优秀的人才为我们公司服务。另外，我们创建了强有力的业绩文化
，强调业务结果。我们还有共享的价值观，我们教育人们，希望他们心领神会。而且我们为
人们提供优异表现的机会。我们提供富有挑战性的工作岗位，挑战极限的机会，让人们去从
事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。我们确立责任制度，就是说如
果你负责某项工作，你就对此负全责。我们给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE
的高级领导人。我们有一套制度，通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，奖励最
优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行奖励，对表现最差的员工，请他们走人。”
及时地做出鉴定，才能让自己清楚自己所处的位置，也才有可能激发自己不断努力的情绪。
对于依然身处校园的学生而言，可能分数是最直接的鉴定。但是，它却不是最终的答案；得
到这份鉴定之后，该如何去做才是最重要的。
曾经有这样一个例子：
同一级的十个班中，王老师为班主任的八班是最差的，平均分比排名第九的班级还要
低十分。在第一次期中考试之后，班里的每个同学都收到了王老师的一张小纸条，有的上面
写着：“××，你这次的成绩比入学时有了巨大进步，虽然这次排名全班二十六，但我相信
你下一次一定会达到前二十名!努力吧。”有些同学的纸条又是另外一种口气：“×××，
怎么退步了呢?是不是打篮球占用的时间过多了?你的数学是弱项，以后多费点心思。我相信
你下次一定能赶上来。”
每一次考试之后，每一个同学都会收到老师这样内容的小纸条。一年之后，当最后一次考试
时，奇迹发生了，八班不但跃升全年级第一，而且比排名第二的班级的平均分高出七分
。
这就是鉴定的力量、激励的力量和争取的力量。只有清楚了自己所处的位置，才能够明白自
己应该追求的是什么。
同样，GE是许多大学生的未来职业梦想，那么，就让我们从GE的用人机制中给自己的未来定
个位，并依此塑造和完善自己吧。
先来看看GE的选用人标准。
“我们喜欢那些特别聪明并有强烈进取心的人。要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候，
明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人想成就一番事业。有强烈进取心的人从
小到大都通过成就促进自身成长。不管遇到什么挑战，他们都挺身而出；不管需要做什么，
他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。这就是我们想要的人
。”
“如果我们无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人，那我们就降低标准，找那些不
是非常
聪明但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司非常重要，因为他们表现优异，竭尽全
力，从来不会满足于刚刚好，满足于得到B，满足于得到95分。”
“我们评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。这不是一个标准的工具，但是一个简单
方法。我们为人们提供不同的工作岗位，有一套明确的价值观、一种行为方式，并提供一些
经验以及培训的机会。我们期望员工能够将这些机会转化为能力和技巧。这是一个充满机会
的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单地说
，我们用四个词衡量业务的价值——更多，更好，更快，更便宜。因为盈利性公司存在和发
的目的就是为股东创造价值。我们寻找需要产品的客户，我们雇用优秀的员工生产产品，并
将产品出售给客户。我们评估业绩的标准就是员工创造的价值。当我们提升某个人担任某项
职务时，我们提升的是在其以往的工作中创造了最大价值的人。我们不会提升长得最漂亮或
穿得最漂亮，或在清华和北大成绩最好的人。我们提升的是业绩最好的人。这是很简单的。
在GE，我们用你所创造的价值来评估你。我们提升雇员或给他们新的机会。我们送他们参加
管理人员培训，或者派他们去从事富有挑战性的工作，如发展新的业务，开发新的产品，或
者让他们去把一个亏损的企业去扭亏为赢。”
我们评估他们的表现，然后从最好的到最差的对他们进行评估。我们提升最优秀的20％，也
奖励和提升中间的70％，只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最
后的10％，我们会告诉他们，你们今年的表现是最差的10％。明年不能再这样下去了。你有
三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你就必须离开。这和你在大
学考试不及格就得离校没有什么差别。重要的是创造一种优良的环境，一种每个人都有机会
脱颖而出的环境。在这里要遵守标准，不能让不良的平庸表现拖企业的后腿。这是不公平的
，也是不正确的。”
GE的标准是严格的也是宽容的，它涵盖了专业知识与为人处事的两个方面。有关做人，在《
成功酝酿在“好品格”之中》一章中韦尔奇先生已经教给大家了，至于知识，我们来看一份
“成功奥秘”。
由美国著名的统计学家、民意测验的创始人乔治?盖洛普的后裔们组建的盖洛普组织，从《
今日美国名人录》中随机选择了1500个有杰出贡献的人，探究他们成功的奥秘。在这些成
就卓越的人中，有一些共同的特点与知识有关。
(1)通晓常识。
成功者中具有这种品质的人最多，79％的人对自己的这种优良品质评了最高分，61％的人认
为通晓常识对其成功的贡献非常重要。对大多数人而言，常识意味着对每日繁杂事务做出合
乎逻辑的、客观的判断这样一种能力。要这么做，就必须排除枝节观念，得出事物正确的核
心内容。得克萨斯州的油气大王把这种品质表达为：“成功的关键能力是简化。在决策会议
和产业原则处理中，把一个复杂的问题化为最简，这是最重要的。”
(2)精通专业。
有了常识之后，成就者认为第二重要的就是所从事的专业知识。四分之三的成功
者为自己的这种品性打了“A”分。地质学家菲利浦?奥克斯莱是著名的坦尼克石油勘探生
产公司的创立者，他认为他的成功是由于精通石油专业知识。他通过亲身参加探油采油工作
掌握第一手的专业知识。他说：“一个人要想成为优秀的管理人才，必须对他所从事的行业
知识有实地经验过的了解。”今天，他的专业知识为他挣得了六位数的薪水。菲利浦认为“
掌握专业工作必需的知识”是成功公式的一部分。
(3)博学多才。
成就显赫者必备这种品质，因为它包含了迅速领悟高深的观念并深刻透彻地分析它们这样一
种天赋能力。43％的成功者说它是成功的一个非常重要的组成部分。