法则释义
1973年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿提出：任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功与进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功与进步。这就是被管理界称为马太效应的黄金定律，它旨在告诫管理者：应努力追求第一，而不能躺在第二的位置上坐吃山空。在竞争激烈的市场中，往往会形成强者更强，而弱者更弱的局势，因此，只有成为第一，才能保住市场！
据专家调查显示，2005年，我国10%的城镇最高收入户，人均可支配收入为28 773元，比上年增长了13.4%，是全国平均收入的2.7倍；而10%的最低收入户，人均可支配收入为3 135元，比上年增长了9.5%，仅为全国平均收入的29.9%。从以上数据可以发现：最高10%与最低10%收入户的收入之比，由上年的8.9倍扩大到了9.2倍，差距明显扩大。
从以上数据中，可以发现强者总会更强，弱者反而更弱。一个人如果获得了成功，什么好事都会找到他头上，管理者唯有积极主动地追求第一，才能赢得物质或者精神上的财富。当获得财富以后，又更加强化了自己的积极性，如此循环，就自然能够始终站在市场的最前沿。
经典案例
杰克·韦尔奇任通用电气（GE）总裁不久，便提出了著名的企业战略——任何一个领域，只有位居第一或第二的企业，才有实力避开残酷的竞争，进而赢得巨额利润！在韦尔奇看来，如果某项业务不能做到数一数二，那么对不起，关闭它或卖掉它。根据其著名的“感冒管理理论”，韦尔奇认为，如果市场中数一数二的企业出现了“感冒”症状，那么排在第四位或第五位的企业将会立刻得癌症。
因此，韦尔奇确定了“第一名、第二名”的观念，他要确保GE的所有企业都能在所在行业中占到第一名或第二名，否则就卖掉它。与此同时，他还购买了一批有前途的企业，并将它们发展成为行业的第一或第二。韦尔奇接手GE时，GE有350个产品事业部，它们分属43个战略经营单位，生产经营上千种产品。其中，有的赢利、有的赔钱，有的居于世界领先地位、有的已经落后，有的具有发展潜力，有的已达到极限。
韦尔奇果断卖掉或关闭了数百个事业部与生产线，包括电线电缆、变压器、移动通信器材、空调、电视机、烤箱烤炉、石油公司及国际贸易公司等，并且，他还撤销了原有的事业部与战略经营单位的编制，重新组成了13个具有强大竞争力的事业部，将公司的业务都集中在高科技产品与获利丰厚的服务上。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，在关停的同时，GE却买进了价值260亿美元的新企业。
数一数二才有竞争力，争做第一名或第二名的经营理念为GE赢得了巨大的成功，GE现有企业中表现最佳的公司，都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资回报率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
韦尔奇初掌GE时，GE的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，GE实现了1 110亿美元的销售额（世界第五）与107亿美元的盈利（世界第一），市值已位居世界第二。
韦尔奇初掌GE时，GE旗下仅有照明、发动机与电力三个事业部在市场上保持领先地位，而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，GE有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌GE的19年中，公司一路快跑，并因此连续三年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首！
智慧启迪
对企业管理者而言，要想企业在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当企业成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，也能更轻易地获得比弱小同行更大的收益；而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较大的利益！
发挥优势，做出品牌
每个能够占据市场的企业，都有自己独特的企业优势，没有优势就只能与失败为伍。随着模仿与跟风的日益盛行，管理者要保住自己的优势，就必须集中所有的资源不断创新，而不能被竞争对手所超越，然后，再加强企业内部的一条龙服务，将企业做强、做优。
永不服输，绝不言败
当管理者没有实力迅速在某个领域做大时，一定不能只强调客观因素，更不能垂头丧气地“认命”，而要为企业做一个更长远的规划，不能让企业的资源分散在每个项目上，应该对所有的项目进行评估与规划，剔除那些没有发展潜力的项目，集中资源去做潜力无限的项目。与此同时，还要不停寻找新的发展领域，为企业开拓出一片新天地，力争获得最好的回报。