“三十六计”是根据我国古代卓越的军事思想和丰富的斗争经验总结而成的兵法，是中华民族悠久文化遗产之一。“三十六计”是古人智慧的结晶，也体现了人类的智慧运用，现在被广泛用于各个领域和各种行业。古人的智慧在今天也绝不过时，其中的策略和技巧仍然可以为今所用，特别是在重视策略和技巧的策划过程中，这些战术尤为重要。策划虽然发展历史并不长，但商场就是战场，买卖就是用兵，同样需要运用智慧和创造力，“三十六计”处处体现了策划的智慧。
你想策划出其不意，获得意想不到的成功吗？那么，你就要将自己培养成敏感、聪慧、成熟的善用计谋的孙子和诸葛亮式的人物。本章通过分析归类，分别将最早用于战事的“三十六计”应用于战略策划、产品策划、品牌策划、广告策划、公关策划和促销策划中，希望能够给你带来启示。
本章要点
1.战略策划
2.产品策划
3.品牌策划
4.广告策划
5.公关策划
6.促销策划
5.1.1 以逸待劳法：做配角，耗力小，收获大
时机不成熟时要善于等待时机，时机一到，转守为攻，就要一鼓作气消灭敌人。时机不成熟，不动如山岳；时机一到，动如脱兔。在合作竞争的大环境下，大企业空前的发展势头也为中小企业带来新的发展契机。中小企业由于规模小、产品单一，对大企业有较大的依附性，独立生存能力明显不足，故可与大企业结成某种稳定的协作关系，使自己成为产业大舞台上“主角”身后的配角。
在改革开放后，浙江对自己的经济发展进行重新定位。由于其资源紧缺、市场狭小，浙江在发展上决定采取“配角”策略，依靠专业市场，做大市场的帮手，以此来推动农村工业化，使农村的众多家庭参与到市场经济中，成为市场经济的主体。各地依托“前店后厂”式的发展模式，涌现了成百上千个生产纽扣、眼镜、鞋类、灯具、服装等专业村、专业镇。温州柳市的低压电器、义乌的小商品批发市场、嵊州的领带、海宁的皮革、绍兴的轻纺城……它们不是生产成套产品的大企业，它们只是为其他的大企业大品牌提供“后援”般的支持。但是它们所形成的特色产业区块在浙江大肆铺开，可谓星罗棋布，璀璨夺目。它们是配角，但却形成了“小商品、大市场、高回报”的良性循环和经济成果。十几年间小商品、小厂家的规模迅速扩大，收益快速增长，在浙江全省已形成产值超亿元的特色产业区300多个。温州苍南的一批印刷包装企业，专门为全国的白酒企业等制作酒类包装，年销售额就能达到30多亿元！靠制造一个万向节而闻名全球的万向集团，如今年产值超过50亿元。正是诸如此类的发展模式使得浙江的综合经济实力从1978年的全国第12位上升到了全国的第4位。
在以大企业为主的产业链条中，中小企业采取“配角战略”有利于提高中小企业自身的专业化生产能力和水平，形成针对单一产品的规模经济和规模产量，能够有效降低生产成本。由于与大企业的配套关系明确，使产品有稳定的销售渠道，降低了中小企业的市场营销费用，减少了中小企业的经营风险。
“立足光电，成为国际光电产业的名配角”是浙江舜宇集团的自我定位。作为配角，为谁配套更有利可图？舜宇的答案是为世界著名品牌如尼康、索尼等知名跨国公司做配套。不仅做配角还要成为名配角，才能形成新的优势。配角自己要做大做强，要在专业市场具有重要地位，对于“主角”的产品具有重要影响力，与主角构成战略依存关系，这样的配角，才能让配角企业在产业链中发挥重要的作用。经过了产品出口、在国外建立分厂，走上它的发展之路。
在合作竞争的大环境下，大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业可与大企业结成稳定的协作关系，在将产品做“精”的同时，企业的竞争优势也在强化，并最终可能提升为中小企业的核心竞争力。
中小企业要认清市场形势，什么时候做什么样的事情，不能盲目求发展求壮大。当企业发展到一定程度时，做品牌是强化市场的方法之一。但很多人认为给国内的大企业和跨国企业做业务承接是没有品牌的，这是错误的，即使是配角，也能做配角的品牌做配角的注意事项。
5.1.2 隔岸观火法：放弃竞争，找寻市场缝隙
采取顺应的态度，不要逼迫敌人，让其内部自相残杀，然后见机行事，坐收渔人之利。缝隙是指那些垄断者没有顾及、不愿意顾及或者说是没有能力顾及的市场，在这样的市场，中小企业不必担心创新不足，只要大胆去做，成功的几率就高。
20世纪90年代，我国硅化物企业迅猛发展，生产企业达到200多家，国内外市场竞争激烈。青岛海洋化工有限公司特种硅胶厂在1996年仅有80多人，并且负债累累。2000年，经过细致分析，他们重新定位，挖掘属于自己的市场，要干大企业不愿意干的活计，专门从事硅胶的加工与包装。随后的几年间，海化公司生产的水晶猫砂在欧美国家大受欢迎，出口30多个国家。在美国2987种宠物用品评比中，海化公司生产的水晶猫砂赢得“最佳创意奖牌”和网上民众调查“最满意产品”的称号。出口量迅速由200吨增至4000吨，出口量占产量的六成，创汇达600万美元。随着竞争的加剧，“摇钱树”成为了“鸡肋”，但海化公司发现硅铝胶、啤酒硅胶、CSH硅胶等高技术含量的高端产品属于空白市场，在国际市场是畅销产品。由此，突破低端、进军高端，实施品牌战略，他们走向高附加值之路。几年里他们填补了多项重点技术创新项目，啤酒硅胶、硅砂、硅铝胶、CSH硅胶等6项新产品获得国家级新产品，填补了国内空白，质量同时达到国际先进水平。
挖掘缝隙市场可以让企业选择一个细分的消费群体，获得最大的边际收益，这被称为利基化战略。利基化生存在竞争激烈的市场已经成为一种潮流。对于小品牌来说，善找市场缝隙是避开强势品牌的挤压，在夹缝中求得生存的“卧薪”之道。要找准市场缝隙，必须具备市场慧眼，打破思维定式，通过精密的市场调查，发掘竞争对手忽视的市场空间。
联想最初是以贸易起家的，当时国际上的知名品牌主要是做商用电脑，家用电脑市场还微乎其微。联想看到家用电脑市场的成长趋势，同时也是为了避开与国际知名品牌的竞争，走上了家用电脑市场发展之路。在避开竞争的情况下，找到了市场缝隙，求得了生存，联想现已成为国内个人电脑第一品牌。
海尔在进军国外市场时，深入市场，把已有的产品进行归纳、类比和排查，发现了小冰箱的潜在市场，用小冰箱打开了市场缝隙。在美国市场上，海尔开发的小冰箱带折叠台或电脑桌，很受当地住校的大学生或租用单身宿舍的青年喜爱，被美国营销大师科特勒称赞为“没有对手的产品”。
几乎任何一个市场都存在缝隙市场和填补该市场的缝隙企业。一些市场中的缝隙明显一些，另一些则不明显，需要作细致的分析才能发现，需要企业领导以敏锐的洞察力发现机会。
企业必须确定自己的缝隙市场、产品或服务以及缝隙企业的潜力。确定自己的缝隙市场首先要与小市场区别开来。在区分的技术上讲，缝隙市场可能就是小市场上，但是缝隙有其自身明确的特征，这些特征不仅使缝隙市场与众不同，而且对基于缝隙发展起来的企业是非常有效的，中小企业应该把握缝隙市场与小市场的区别。
5.1.3 关门捉贼法：强己之势如同分敌之力
“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。”有十倍于敌的兵力就采取包围敌人的策略；有五倍于敌的兵力就采取进攻敌人的策略；有一倍于敌的兵力就采取分散敌人的策略。中小企业在市场竞争中，对不同的敌人采取不同的策略。对于弱小的敌人，要围攻起来把它消灭；避免被人围攻所采取的策略就是和其他企业形成战略联盟，一倍的兵力也就增长到了十倍。
2007年11月1日，思科公司为了推广SaaS（软件即服务），实现管理软件网络化，与阿里巴巴集团在北京签署了全面战略合作备忘录。双方经协商达成以下条款：思科为阿里巴巴的2000万家中小企业客户提供新的体验；帮助阿里巴巴集团拓展其在国际市场的服务；思科将投资1750万美元认购阿里巴巴在香港证券交易所首次公开募股的股票，力助阿里巴巴国际化；思科提供技术支持，结合阿里巴巴商人社区和思科的网络学习平台，为阿里巴巴客户提供一系列的服务与培训。由此，双方展开了共同努力为全球中小企业建立一个网络合作服务平台的发展计划。
建立企业战略联盟，是指两个或两个以上的企业出于对整个（或局部）市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。建立战略联盟是企业克服资源相对短缺的一种方法，也使中小企业处于不利的竞争地位。建立企业战略联盟是克服中小企业资源不足、提高竞争力的有效途径，因为中小企业可以从联盟内部找到属于别人、但对于自身来说却具有竞争力的资源。由此不难得出结论，构建战略联盟必将成为我国中小企业实现优势互补、提高竞争地位、超越常规发展的首选方式。
中小企业联盟战略的制定必须要根据自身现有的经营状况和经营目标，与自身的发展目标结合起来进行。战略联盟要遵循的原则。
我国中小企业构建战略联盟应该注意的事项。
5.1.4 远交近攻法：纵向延伸，增加企业实力
在受地理条件限制的时候，攻取靠近的竞争对手就有利，越过就近的竞争对手去攻取远处的竞争对手就有害。在企业战略策划中也存在同样的道理。中小企业要扩大企业规模，增加企业竞争力，要做的不是盲目地扩张，而是有选择性地挑选将什么纳入自己的企业范围内、选择什么业务对企业来说是最好的。现代企业竞争中，产品的研发对于企业核心竞争力来说越来越重要，纵向一体化可以为企业带来更多的好处。
从业务上来说，水产饲料是某企业的主要利润来源，通过产业链一体化战略，企业实现了自身的长足发展。除通过新设工厂和收购国内优势企业来增加产能外，该企业开始实行纵向一体化战略，从水产饲料走向水产养殖，兴建了不同的大型水产养殖基地，养殖大量的鱼、鸭、鹅等，并在水产养殖基地附近建立了鱼肉罐头厂、鸭肉深加工、鹅蛋批发基地。该企业领导认为，作为水产饲料的重要生产企业，近年来副食品的市场不断扩大，尝试向上下游拓展是必然的趋势。
通过自己的努力，2008年年初，该企业水产饲料获得国家首批水产饲料类“中国名牌产品”称号。随着收入渠道的增加，企业经济效益也得到相当大的提高。
纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展，是公司增长到一定阶段的主要扩张战略，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，实现交易内部化，既可以增强企业实力，又可以降低企业的交易成本。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，并达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张的阶段，即占领其供销市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。
采用纵向一体化最大的好处是可以赚足产业链上每一个环节存在的利润，从而整体提升企业的毛利率。百丽公司就从纵向一体化中得到了下列好处：通过生产环节的控制，可以缩短产品上市的时间；通过对零售网点进行管理，可以与消费者直接接触，针对市场变化作出及时、准确的决策；根据市场得到的一手资料进行生产可以调整库存数量和种类；也可根据消费者喜好开发新产品。2007年8月，百丽国际收购了运动服饰品牌Fila中国内地和港澳商标，要建立起Fila业务从品牌、产品研发、采购、生产制造到分销、零售纵向一体化的经营模式。
纵向一体化的基本内容。
5.1.5 空城法：去糟粕，留精华
空城计本是一种心理战术，在己方无力守城的情况下，故意向敌人暴露我城内空虚，而敌人怕城内有埋伏，就会产生怀疑，犹豫不前，为了不损兵折将，最后退兵，借此保住自己的城市。企业实行外包战略可以说是现代版的“空城计”，只不过在此种战略的策划中，空城计不是用来恐吓敌人的，而是“空”企业在组织运作方面突破企业有形的组织界限，借用、整合外部资源，使企业的各项运作加快速度，提高企业竞争力。正所谓“可以租赁，何必拥有”。
凤阳县中兴粮油食品有限公司在挂面行业具有近20年经验，欲在挂面市场中占一席之地。通过对该公司康天牌挂面的SWOT分析和挂面行业的现状分析，他们发现，公司销售渠道比较成熟，技术过硬，但是公司内部资金不足，生产规模小；对市场机会了解肤浅，没有广告宣传，仅靠推动式和经验式销售；此外，价格较低，利润微薄。
为了成功转型，中兴粮油食品有限公司采取虚拟运作，由生产型企业转向市场营销型企业：以营销为主，以康天为产品的主要品牌，整合凤阳县内六家挂面厂作为产品后盾，整合经销商市场运作，以特许经营作为销售渠道，以销售累计分红激励特许经销商作为主要市场推广经营模式，以合理的定价、有效的促销形成规模优势，进而使利润倍增。
在营销策略上主要是加强对品种系列化和口味系列化的开发和针对终端进行促销。挂面行业竞争激烈，该公司针对自身的优势和劣势，采用虚拟运作，快速出击并整合各方资源，抢占终端和赢取人心，抢占了一定的市场空间。
中小企业想做大做强，需要面对来自内外两个方面的压力：在内部，资金有限，面对产品的寿命周期普遍缩短的现象，大多数中小企业由于资金不足，在技术方面捉襟见肘；在企业外部，市场资源是有限的，中小企业无法与大企业在资源争夺上一较高下，同时，用户的个性化需求也为中小企业的快速反应和运作带来了巨大的挑战。
外包就是企业做自己最能干的事情，把企业其他不善于做的工作外包给能做好这些事情的 专业组织，即扬己所长，避己所短。
5.1.6 走为上法：在于做精而非做大
在敌我力量悬殊的不利形势下，采取有计划的主动撤退，避开强敌，然后再寻找战机，以图东山再起。暂时的退却不是害怕胆小的表现，英雄末路只有采取适当的权宜之计，才能有重振雄风的可能。走为上计的深刻内容与现代企业战略中的收缩战略是一致的，并非只有不断地扩张才能做大企业，收缩战略在企业的多元化屡次失败的今天，更加受到人们的瞩目。
北京某IT企业由于专注于输入技术，所以在国内IT行业最景气的20世纪90年代中后期，顺利成为行业的领先企业。2000年以后，公司进入平稳发展期。为了实现产业突破，2001年该公司以鼠标作为突破口，开始了电脑外设产品的拓展。但是3年后，鼠标业务的销售毛利贡献率仅为全公司的0.5%，成为公司收益的拖累。
经过反思，他们发现了以下问题：第一，该公司并不具备能力来扩展属于薄利通路型产品的鼠标。第二，该公司的鼠标定位较高，没有建立起与之相匹配的品牌形象；第三，由于是通路型产品，需要大量铺货，增加代理，提高销售曝光率，而这与该公司区域独家代理的渠道结构发生冲突。同时，该鼠标产品在一些重要的区域市场几进几出，导致产品形象荡然无存；第四，公司又引进了性质类似的小数码产品，希望通过丰富产品线的办法，改善该业务的状况，同样也遭遇了相同的困难。从行业和公司内部资源与能力来看，继续投资鼠标业务只能造成更大的资源浪费。实行收缩战略是该公司的一条出路。
对于中小企业来说，生存是创业初期的目标，一旦安全度过了企业的初创时期，一说战略必是发展、增长，却不知维持和紧缩也是战略选择之一。市场和资源都是有限的，而且是动态变化的，没有永久的优势和劣势，经营者可能面对各种情形和危机以及变化。企业的发展不会总是一帆风顺，成熟的企业家既能面对顺境，更能面对逆境，知攻守，懂进退。
收缩型战略是指企业从目前的战略水平的基础上采用收缩或者撤退的战略。收缩型战略表面上看，是一种迫于情势的消极性战略选择，是经营者不太情愿采用的战略，但是面对着多变和复杂的情况，中小企业采取收缩和撤退的措施，可以有效抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速实行自身资源的最优配置。
工具 战略环境分析结果表
战略环境分析的目的不是预测未来是什么，而是通过对未来环境的分析找到采取什么措施来达到既定目标。进行战略环境分析，请试着回答。
案例讨论 光芒集团凭差异化战略打入太阳能领域
在20世纪末，光芒集团为了谋求更大的发展，在已有的基础上，大手笔进入太阳能领域。他们在这一战略的指导下，成功研发出适应中国复杂水质的蓝金钢专利内胆，以其“不结垢、不腐蚀、不渗漏、不吸瘪、不污染，水质洁净，健康耐用15年”的特性进入太阳能市场，收效甚好，更由于其在技术上的创新与发明，被列为“国家星火计划”。
在原有的太阳能市场上，存在着不锈钢内胆易吸瘪、易漏水、易污染的行业难题。光芒集团决策层审时度势，在长期市场调研的基础上加以分析和总结，确定了差异化的产品战略，即以产品的差异打开市场，参与市场竞争中。他们闪亮推出蓝金钢A6/A8系列新品，并在全国范围内推动蓝金钢净水内胆的普及。光芒的差异化战略在市场上掀起了一场健康热水的普及风暴，同时实现了企业的发展。
案例提示
光芒蓝金钢太阳能的战略实施，旨在落实差异化、规范化、品牌化的战略目标，全面加强终端建设，提升促销员对品牌的信心，全面推动健康热水在行业内的普及。为了达到这个目标，光芒太阳能策划团体制定了“五动”策略：“产品推动、广告拉动、现场促动、政策鼓动、服务感动”，采用立体式差异化营销手段，树立蓝金钢品牌高品质形象。
讨论题目
1.试说明光芒集团差异化战略制胜的原因。
2.说明企业采用差异化战略应具备什么样的条件。
3.如果让你为光芒集团的下一步战略作策划，你会怎么作？
思考
1.试说明战略管理与战略策划的关系是什么？
2.你认为战略策划中，哪一步是最重要的，为什么？