本节要点
1.考核者的界定和选择
2.考核者的培训
由谁来考核，是绩效考核中一个至关重要的问题，它关系到考核的信度和效度。考核者作为考官，肩负着保证考核公正、公平的重任，为了使考核工作顺利有效地进行，就必须对考核者进行相关的培训，使其具备执行考核所需要的能力。谁是考官？如何选择考官？怎样培训考官？本节将为你揭晓答案。
2.7.1 考核者的界定和选择
1.谁是考官——考核者的界定
考核者负有实施考核方案的职责，考核者的选择直接影响着考核的结果和质量，那么谁是考核者呢？一般来说，考核者包括直接上级、同事、自我、下属、考评委员会、小组成员、顾客、全员甚至聘请专业机构主持考核。
（1）直接上级考核。由直接上级对其下属进行全面考核和评价，是大多数考核体系中普遍采用的方法。
（2）同事考核。同级或同岗位员工之间相互考核和评价。当作出评价的同事和被评价的同事很相似而且很熟悉的情况下，同事考核法比较有效。这种考核法可以有效地预示某人的发展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。
（3）自我考核。员工对工作行为的自我评估，也是许多组织经常采用的一种方式，适合自评的条件有：
上级缺乏对员工充分的观察，无法对员工作出全面合理的评价；
自评的结果要和上级评价等其他主体的评价相结合；
自评的基准点是和自己的标准比较，而不受他人标准的影响。
（4）下属考核。由下属对上级进行评价。现在，很多企业都提倡下属用匿名的方式对其上级的工作行为进行考核，这一过程又称为“向上反馈”。
（5）考评委员会考核。多名评价者共同对考核对象进行全面考核。许多企业都采用由考评委员会考核的方式对员工进行考核。考评委员会成员通常由员工的直接上级及3～4名其他上级组成。
（6）小组考核。由两个或两个以上熟知员工业绩的经理，组成一个小组来对员工进行全面评价。例如，如果一个员工常常与行政经理和市场经理一起工作，那么这两名经理就可以一起参与对该员工的绩效评价。
（7）顾客考核。通过收集顾客的抱怨和意见来对员工的绩效进行考核。对于服务行业，如餐饮业、娱乐业等，顾客的评价非常重要，有些公司雇用专门的调查公司收集顾客的意见，并将其作为员工薪资设定的重要依据。
（8）全员考核。也就是大家都熟悉的“360度考核”，在这种考核中，一个员工的工作行为信息来自其周围所有的人，包括上级、同事、下属及外部顾客，这种考核通常被用于培训和发展，有时也可用于工资的晋级。
（9）聘请专业机构主持考核。有时为了保持考核的公正性，防止考核结果的提前泄露，有的公司也愿意聘请专业的机构对公司员工进行考核。
王经理是某公司的一名部门主管，有6个直线下属。年终，他正为绩效考核的问题困惑：根据公司的考核政策，年终考核由自评和上级考评两部分组成；考核内容包括“工作业绩”、“工作能力”和“工作态度”，满分100分；自评和上级考评所占比重分别为15%和85%；考核采取强迫分布法，要求考核分数之间要有一定区分度；主管根据考核结果与下属进行面谈；考核结果与年底奖金挂钩。
考评表收上来，王经理发现6名员工的自评分都是满分100分，并且在备注一栏所阐述的满分理由基本相似，比如说按计划完成了全年任务、工作尽职尽责、工作有了改进等。
看了6个自评100分，王经理感到很困惑：
就工作业绩而言，虽然他们都完成了年初计划规定的重点任务，但工作质量并没有达到预期目标。
就工作能力而言，他们的能力的确都比较强，但随着对专业化服务水平要求的提高，部分员工因工作难度加大，工作效率明显下降，工作并没有创新和突破。
就工作态度而言，他们的确都比较认真，但并没有有效地完成团队协作的任务。
基于以上分析，6位下属能在各项都自评满分吗？
本案例中，王经理的困惑说明了员工自我考评存在的缺陷，因此，企业在选择考核者时，要慎重考虑。
2.如何选择考官——考核者需要具备的条件
绩效考核是一项标准化的工作，为了降低考核者主观因素对考核结果的影响，在选择考核者时，要注意考核者必须满足以下5个条件。
（1）考核者必须对考核对象保持公正、客观的态度，凡事对事不对人。
（2）考核者必须熟悉绩效考核的基本原理和相关实务。
（3）考核者必须精确了解考核对象的工作内容，从而正确、直观地考评考核对象的工作业绩和努力程度。
（4）考核者必须能够与考核对象进行有效的沟通和交流。
（5）考核者应该具备心理学方面的基础知识，从而能够在实施考评时避免知觉上的差错，如从众心理、光环效应、马太效应等。
2.7.2 考核者的培训
对考核者进行培训的目的主要是使考核者在实施考核时更专业、行为更规范，从而提高考核的有效性。
1.考核者培训的内容
对考核者进行培训的内容一般包括以下3个方面。
（1）企业人力资源制度的介绍。由人力资源部门对企业整个人力资源制度的结构、内容、运行情况和未来发展方向作出整体的介绍和阐述，从而使考核者认识到人力资源制度在企业中的重要作用以及绩效考核在人力资源制度中的地位，增强他们对绩效考核工作的重视程度和责任心。
（2）绩效考核相关知识的介绍。为了使考核者能够正确地实施绩效考核，考核者必须了解一些绩效考核的相关知识和技巧，如：怎样制定考核指标和标准，怎样设计考核用表，考核的常用方法有哪些？以及考核实施过程中应注意哪些问题等，同时还要熟悉绩效考核流程的各个环节。
（3）考核误区的介绍。考核工作中，常常存在一些误区，如近因和首因效应、成见效应、马太效应、晕轮效应、从众心理和平均主义等，考核者必须了解这些误区，以便在实施考核时尽量避免这些误区，从而提高考核的有效性。
案例讨论 沃尔玛——每一个员工都是考官
沃尔玛正在做出这样一种尝试：考核者的圈子内除了上级、同事和工作中有直接合作关系的其他部门的人员，还将包括公司内部与这项工作毫无关系的员工。
沃尔玛在中国区试行了一项名为“心连店”的计划，在此计划中，沃尔玛尝试邀请公司非营运部门的员工，在到沃尔玛超市购物的过程中，注意对商场的各项工作进行观察，然后提出需要改进的问题和值得推广的做法。
这些非营运部门的员工大部分来自财务、行政等后勤部门，他们虽然在连锁超市行业工作多年，但对于超市中的种种细致工作却一窍不通。这些员工大多数是女员工，作为超市顾客的经验却非常丰富，而且她们与营运部门的员工几乎不认识，这就保证了评价的客观性。
考评者们会定期将考评结果以报告的形式提交，在产品质量、顾客服务、价格等方面提出自己的意见，公司也将从中评选有价值的建议和意见。其中有些正面的看法显然会令超市运营部门的负责人喜出望外。
沃尔玛的计划是由公司陌生同事来做“神秘顾客”，对员工进行考评，如果在细节上处理不当，很可能让营运和采购部门人员觉得你就是来抓我小辫子的，从而产生抵触情绪，恶化整个公司的工作气氛。
为了让营运部门更容易接受这项计划，考评者的态度是否积极、所提意见的质量如何是关键。为了保证考评者能有效开展评价活动，沃尔玛的人力资源部门对参与此项计划的员工都进行了前期培训，让他们对营运部门的工作有一定的了解，从而确保他们提出的问题能有的放矢。另外，组织人员也提倡让活动先从积极正面的角度入手，先从新商品推荐开始。比如，有参与者了解到，某种水果很好吃，就建议营运部门引进这种产品，结果真的很好卖。这样就使这项跨部门评价的工作产生了直接而实在的效果，令被考评部门对这种机制产生正面的支持态度。
营运部门的管理水平和业绩的提升是这项跨部门考核机制所产生的直接结果，但对于沃尔玛的人力资源部门来说，这项活动真正重要的意义不只在于激励考核对象，还在于激励考评者——那些非营运部门的员工，从而唤起后勤部门员工对超市门店的认同感和归属感。
案例提示
沃尔玛在员工绩效考核的工作上实施了新的方案，选择了不同于以往的考核者，使得企业的每一个员工都成为“考官”。同时，为了避免新方案可能产生的负面影响，沃尔玛对参与考评者进行了有效的前期培训，从而使新方案收到了预期的效果。
讨论题目
1.本案例中，沃尔玛对员工进行绩效考核时，选择的考核者都包括哪些？
2.沃尔玛是如何避免陌生同事作为考评者可能产生的负面影响的？
3.通过学习本案例，你得到哪些启示？
思考
1.你所在的企业在对员工进行绩效考核时，采用了哪些考核方法？考核者都包含哪些？效果如何？
2.你认为考核培训内容应包含哪些？你曾参加或主持过考核培训吗？采用了哪些培训形式？培训效果如何？
本章小结
本章主要介绍了实施绩效考核的前期准备工作，即考核热身运动——构建绩效考核体系。
绩效考核体系包含7个基本要素：考核目标、考核周期、考核内容、考核指标、考核标准、考核方法和考核者；构建有效的考核体系要遵循10大原则：目标相符、反映现状、客观性、标准清晰、信息准确、可接受性、可控制性、信息及时、灵敏性和可靠性原则。
考核目标主要有：部门业务目标和KPI、职位的责任和KPI两个来源；考核目标可分为结果目标和行为目标两类；衡量组织制定的考核目标是否有效的方法是看考核目标的制定是否遵循了SMART原则。
设计考核周期时要考虑4个重要因素：考核目的、企业所在的行业特征、职务类型和考核指标。
绩效考核内容包含4个方面——绩、能、德、勤，考核对象影响着考核内容的侧重。
考核指标体系的构建可以通过7个步骤来实现：工作分析、提炼考核要素、设计要素标志、设计考核标度、测试指标的有效性、考核指标赋值和修订完善。
有效考核标准的制定可以通过7个步骤来完成：排列部门的工作、确定工作所需的知识和技能、确定个人的工作、确定工作职能等级、确定职务及职能等级标准、形成职务职能手册和确定每个员工的职务和职能标准。
绩效考核的方法有常用的4大主流方法：平衡记分卡考核法、360度考核法、目标管理考核法和关键绩效指标考核法。
一般来说，考核者可以是直接上级、同事、自我、下属、考评委员会、小组成员、顾客、全员，以及专业机构。
对考核者进行培训的内容一般包括：企业人力资源制度的介绍、绩效考核相关知识的介绍和考核误区的介绍。