本节要点
1.薪酬
2.职位调整（晋升、降级、调整）
3.培训
4.招聘
一般来说，人力资源部门是考核结果的传统应用部门，因为薪酬、晋升、降级、培训、招聘等都与绩效紧密相连。在人力资源部门层次有效利用考核结果是使企业的人力资源得到最充分利用的有效保证。
5.2.1 薪酬
薪酬是激励员工提高绩效的主要手段，员工的薪酬一般由两部分组成：固定薪酬（一般是基本工资）和浮动薪酬（一般指包括计件工资、提成、奖金等在内的绩效薪酬）。
考核结果在薪酬方面的应用主要体现在对薪酬两个组成部分的评定。
1.考核结果应用于固定薪酬——评定工资等级
员工工资等级的确定应参照绩效考核的结果，体现科学公平的原则。一般来说，年度考核结果较适用于评定工资等级，因为年度考核周期较长，符合固定工资“定中有变”的原则。具体应用中，可以在企业的薪酬制度中规定，对于绩效考核结果好的员工在原工资等级基础上提高等级，而考核结果差的员工则下调其工资等级。
小王所在公司的薪酬制度中规定：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级；当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工，工资等级下调一级；对连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工，进行待岗处理。
小王刚进车间一年，职位等级还处于一级，固定工资等级是一等，每月820元。去年的考核结果出来，小王由于工作努力，生产技能在车间里数一数二，而且在绩、能、德、勤各方面得分都不错，连续两次的考核结果都为优，根据公司规定，今年小王的工资等级晋升到了二等，每月工资涨到了886元。
本案例中，小王所在的公司就把考核结果有效运用到了工资等级评定中，将考核结果充分应用到薪酬管理中，激励员工努力工作，使绩效考核真正发挥了作用。
2.考核结果应用于浮动薪酬——分配奖金等绩效薪酬
绩效薪酬是指薪酬中与员工绩效挂钩，随绩效水平而浮动的部分。绩效薪酬评定的依据主要就是考核结果，而不像固定薪酬还涉及职位等级、工龄等评定依据，因此，相对于固定薪酬，绩效薪酬与绩效考核结果的联系更紧密。绩效薪酬是考核结果用来提高员工绩效的重要手段，具有以下4个优点。
注：有一项完成情况为0，则加权的完成情况为0.
以上两个案例就是考核结果在绩效薪酬——奖金分配中的实际应用，根据员工个人绩效考核结果的奖金分配可以充分激励个人努力工作，但容易导致部门内部恶性竞争，而基于个人与部门双重考核结果的奖金分配则可以使员工既关注个人绩效，又关注部门的整体绩效，利于部门的团结和个人与组织目标一致，是一个既有利于激励个人，又有利于激励团队的好方法。
将考核结果应用于浮动薪酬时，应做到以下5点：
（1）使员工确信好的考核结果可以得到好的报酬（如提成、奖金等）。
（2）使员工确信好的工作绩效会得到好的考核结果，即相信绩效考核是公正的。
（3）使员工确信得到的报酬对自己有用，如果奖金太少，员工会认为不值得为那点钱努力工作。
（4）当员工的考核结果达到公司规定的标准时，应立刻兑现，将提成、奖金等给予员工，这样对员工的激励作用才是最大的。
（5）对于固定薪酬与浮动薪酬在薪酬中各占多少比例则要视员工的工作性质而定，比如，销售人员的薪酬中浮动薪酬所占比例较大，主要来自于销售提成；行政人员的薪酬中则是固定薪酬所占比例较大。
5.2.2 职位调整（晋升、降级、调职）
企业人员配置的最佳状态是人员与其岗位相互契合，即人力资源管理一直致力于事得其人，人尽其事，当人员与岗位不合适时就要进行职位调整。
职位调整包括纵向的晋升和降级，以及横向的轮岗及调职。包括管理职务的调整，如由部门经理晋升为公司副总，也包括技术职务上的调整，如从初级技术工人晋升为中级技术工人。
因为考核结果是在员工担任其岗位后的一段较长时期内，对员工是否适合担任现有岗位的检验，所以考核结果是应用于职位调整，以达到人员与岗位契合的重要依据。当然，考核结果在晋升和降级中所起作用的大小并不相同，但当决定员工是否降级时，考核结果往往起到了决定性的作用，毕竟较差的考核结果证明了其不适合目前的岗位；而在决定员工是否晋升时，则还要考核其他因素如综合素质考评，因为胜任目前的岗位上并不代表能够胜任高一层的职位。
通用电气公司的考核二维矩阵，它提供了一种考核结果在晋升、调职、淘汰方面的应用，例如，考核结果中显示绩效较低，但对公司文化认同度较高的员工，可以通过培训帮助其提高绩效，或者建议将其调职到一个更合适的岗位；考核结果显示绩效较高，但对公司文化认同度低或者价值观与公司文化相悖的员工，最好能够使其转变观念，逐渐认同公司文化，否则就要慎重使用或不用，因为与公司背道而驰的员工，能力越高，产生的消极影响反而越大。
5.2.3 培训
考核结果提供了企业员工动态、连续、完整的评估结果记录，分析这些记录可以发现员工与组织期望的差距，弥补这些差距就可以有效提高企业绩效。弥补差距的方式有两种：一是引进符合组织期望的员工；二是通过培训提升现有员工，使其符合组织期望。
如今最昂贵的资源就是人力资源，所以，如何利用培训有效开发现有的人力资源，最大限度地发挥现有员工的整体效能，是企业人力资源管理的重要任务。考核结果主要能够应用于培训的3个方面。
是一培训需要分析图，它提供了一种根据考核结果挑选培训对象的方法，例如，如果考核结果显示某员工工作效率与工作能力都很低，那么就有必要为其提供相应培训；如果某员工工作能力高，但工作效率低，说明该员工是知道应该怎样做的，导致其低绩效的是其他原因，管理者还需要进一步调查分析。
将考核结果应用于培训时，还要注意针对不同的培训对象要进行不同内容的培训。
5.2.4 招聘
企业希望新招聘的员工是符合企业期望或需要的，是利于企业整体绩效提升的。那么怎样能保证招聘达到上述目的？考核结果是保证招聘有效性的重要依据。
考核结果在招聘方面的应用主要体现在3个方面。
根据美国心理学家斯班瑟的定义，员工素质模型，是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征，是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，是通过对不同层次的定义和相应层次具体行为的描述，来确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
素质模型中员工需要具备的知识、技巧、品质和工作能力等可以通过分析考核结果，总结绩效优秀的员工的共同特征得出。
5月，又到了每年招聘的高潮，A企业的人力资源部却面临一个难题：今年的销售员要多招大学生还是多招高中生。企业里有两种意见，一种认为应该多招大学生，因为大学生工作绩效高；一种认为应该多招高中生，因为销售工作高中生也能做好，而且工资成本比大学生低。人力资源部决定到考核结果中寻找答案，他们通过总结去年销售员的考核结果，得到以下数据。
从该表中可以看出，高中生每1元的工资可以为企业创造收益10.7元，而大学生每1元的工资仅能创造9.5元，如果同样创造200万元的收益，使用大学生需要支付21万元，而使用高中生只需要支付18.2万元。
所以，人力资源部认为高中生比大学生更适合销售员的岗位，决定今年招聘销售员时首选高中生。
A企业就是将考核结果应用于企业招聘的例子，通过分析考核结果，确定能为企业创造更高业绩的销售员学历水平，从而为企业招聘到真正需要的人才。
案例讨论 这家公司的员工不在乎奖金
某公司是一家日化品生产公司，有1 000多名员工，年销售额达3亿元，员工忠诚度非常高，有的员工已经在公司工作了10多年，员工的工资水平在当地算是高水平的。今年，公司打算提高产量，于是提高了奖金数额，希望通过奖金激励员工提高工作绩效。可是，半年后，公司的总产量与去年相比并无提高，员工的半年度考核结果也显示员工的个人产量没有什么改进，甚至有的个人产量减少了。似乎员工并不关心自己的奖金，奖金对他们没有什么刺激作用。
为什么会这样呢？公司领导百思不解，只好请来咨询公司的专家。咨询公司通过调查终于弄清了原因：原来是该公司的绩效考核制度使员工对奖金分配失去了兴趣。在公司刚开始将考核结果与奖金挂钩的时候，员工还很在意，担心自己绩效不好影响收入，但后来大家发现，考核结果好坏对奖金分配影响不大，那些得优的员工，奖金只比得良的员工多200元，这对工资水平较高的员工产生的激励作用很小。更重要的原因是，为了照顾大家情绪，部门经理给大多数员工的考评都是良，优和差的员工很少，甚至没有，这样，员工对奖金更是不在意了。
案例提示
案例中的公司没有把考核结果与员工薪酬有效联系在一起，导致奖金对员工不能产生激励作用，考核也无助于提高员工绩效。该公司的失误在于：考核过程不公平，考核结果不能真实反映员工绩效；对不同考核结果的奖金分配差别不大，薪酬结构中固定薪酬比例太高。
讨论题目
1.想一想哪些原因导致这家公司的员工不关心他们的奖金？
2.你觉得这家公司的绩效考核结果与薪酬的联系如何？
3.如果你是这家公司的人力资源部经理，你会怎样做以促使员工关心他们的奖金？你会如何有效将考核结果应用于薪酬管理？
思考
1.某广告公司实施绩效薪酬制度，最早实施的方案是“基本工资 奖金”模式，基本工资约为2 000～3 000元，员工每月招商标准为20家客户；超过标准的，按每个客户奖励50元的标准发放奖金；如果达不到20家，则没有奖金但基本工资照发。为了激发员工积极性，公司后来又推出第二种方案，“低基本工资 高提成”模式，基本工资一律降为1 000元，而员工每招商一个客户，奖励100元，没有封顶上限。请你结合本节内容，说说前后两种方案的优缺点，你认为哪一种方案更有利于提高公司的整体绩效？
2.你觉得人力资源部门应该采取哪些方法，促使绩效考核结果在该部门层面得到更科学、合理和充分的应用。