有效管理老板的十条准则
一般的管理书籍通常会提及如何管理我们的团队成员或下属。而《哈佛商业评论》却别开生面地提出了“如何管理你的老板”的问题。他们认为，在现代企业中，老板和员工的地位发生了变化，下属不是单纯依赖他们的老板。复杂的环境要求老板和员工相互依赖，老板同样需要他的员工，老板离不开下属。
那么如何有效处理你和老板的关系呢?员工不妨大胆地管理一下自己的老板，就像管理自己的工作一样，让员工和老板的关系更加和谐。下面的十条准则回答了一些员工管理他们的老板方面常遇到的问题，从而帮助他们建立更加有效的关系，促使他们能更快的相互适应，相互信任，建立起和谐的工作关系。
准则一及时提醒老板
老板有很多工作，需要做方方面面的决策。因此，如果你一味地催促他做决策，他很可能会说“不”。为了避免这些会毁灭你和你团队热情的“不”字，你可以适当地提醒老板上次会谈达成的意向，以前因为没有及时决策而遇到的问题，你也可以告诉老板你期望他能做些什么。此外，最需要注意的就是不要对外评论已经做出的决策。
准则二管理老板的时间
你有问题需要解决，并把你的所有时间都用来处理这些事。但不要期望你的老板也这样安排他的时间。因此，要事先向他预约会谈时间。会谈的目的要明确，问题应该简洁明了，因为老板都是精明的人，直截了当的提问可以起到很好的效果。少占用他的时间，同样可以解决一个难度很大的问题。因此，会谈前的准备工作非常重要。需要特别提醒的是，要和老板谈最重要的事情，不要混淆最常见的问题和最重要的问题。
准则三征求老板的意见
老板在被征求指导或意见时，很少会将问题推回给向他提问的人。他的意见可能并不见得总是天才式的或富有远见的，但是意见一旦给出就可能成为一个限制条件：这是否是一个命令呢?所以，如果你不希望你老板的意见妨碍你的进程，那么就要控制老板的思路。征求意见时要选择合适的时机，如果在错误的时候提出问题，他可能会拖延。在讨论中要先谈整体情况，再谈具体细节。从基本问题开始提醒他目标是什么，你目前已经做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意见。让老板顺着你的思路走，同时又可以得到老板的真实想法。
准则四加工信息，不要忽视向老板报喜
一个优秀的员工应该主动向老板汇报，这样才能确保老板不致经常从别人那里获得信息。对市场调查的结果要进行分析，但千万别将充斥各种数据的厚厚文件直接转交给你的老板。要有选择性和直观性，并将数据分类简化，突出重点。在向老板汇报坏消息的同时也要提到好消息。如果你只是不断地带来坏消息，久而久之，你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题，而轻视好消息。这样做，只会创造不良的氛围。
准则五提出问题的同时，也提供解决方案
老板痛恨那种有了问题就将问题推到老板身上，而不是带来解决方案或者至少给出某些选择的行为的下属。你至少应该明白：在目标和结果中间，通常都会有差距。有一些选择能缩小这种差距：必须确定可以做的选择，关键任务，数据，所需的人力和资源。在这些解决问题的步骤当中，你需要你的老板参与哪一个，要明确你需要的帮助是什么。
准则六巧妙利用老板的知识盲点
不要想当然地认为老板和你知道得一样多，但是假定他能理解。你和你的小组所有的时间都花在这个问题上，你们掌握了全部信息，而你的老板没有。如果你需要他的观点、行动，是因为他的涉及面更广，他对组织内的其他部分之间的相互关系有更好的认识，这时候你最好不要用大量他不懂的技术吓唬他，希望这些技术术语能将他吓倒，并迫使他同意你的意见。因为这有可能成为交流的障碍，从而导致信任的缺乏。你最好用简单明快的语言，向他提供文章、例子、最佳惯例和小结来教育他，让他拥有足够的知识，帮助他做出决策。通过创造老板和下属对某一个问题的共识，你缓解了紧张，创造了信任，从而可能产生更好的决策。
准则七不断试探，获得授权
如果你所在的公司喜欢采用类似子公司的原则而不是授权原则，那你的麻烦可能会相对多些。在子公司原则下，你可以做除了明令禁止的事项以外的所有事项。而在授权原则中，“除了……之外，你不得做任何事”。不论采用的是哪一种原则，你对是否得到了授权总会存在某些疑问。你有两种“测试水深”的策略选择：一种你可以保险起见，不断征求你老板的意见。但是这样会让老板觉得你没有能力承担这项工作；另外一种你可以承担责任，做出决策，但事后会发现这并不是该由你决策的事项。这样做会有两种后果，一种是老板赏识你的才干和魄力，另一种是老板认为你越权行事，胆大妄为。所以下属要试探老板的态度再做决策。
准则八慎言承诺
如果你的老板经常改变主意或者喜欢推卸责任，你不要完全相信他。不要承诺你不能够完成的日期。如果你认为他对你的要求太多，那么坐下来重新讨论优先顺序。让你的老板参与其中，形成一个共同的行动方案和时间表，并指明不可预料的意外情况发生时你应付的责任。如果你的工作是负责一个特定的领域，那么你要让你的老板参与风险的讨论和评估，并就关键指标达成一致，这样出现意外时，你和他都不会感到吃惊。
准则九管理文化差异
在管理老板时，你应当知道他的个人取向，以及你个人的偏向。如果你是程序导向型，你提出问题的时候会非常系统有序，列出正反两方面的观点，以及按时间顺序排列的各项任务，等等。而如果你的老板是行动型，他可能会感到厌倦。因此，在这种情况下，进行概要总结，强调关键行动和结果会是一个有用的着眼点。
准则十重视记录
如果假设老板会检查你所写的和所说的并进行更正，那么下属就可能会在起稿时懒散起来。由于下属没有对列举的事实、论据、备忘录、辅助文件、拼写等做最后的检查，老板肯定要你做些改动，更正错误。不久，老板会要求你提供更多的事实和数据，你会看到更多的修改。很快，你所拥有的授权就会消失。因此，下属在完成文件之前一定要以老板的眼光检查一下自己的工作，让老板无法对你的文字材料挑刺。
老板和下属之间要能更好地开展工作，并不仅仅在于老板的问题，它还涉及对老板的“管理”，应该触发双方做出更佳的表现、更快的决策和取得更多的成就。