2.沟通人员的特点。所谓沟通人员，是指信息发出者、接收者、中间传达者以及他们的上级管理人员。这些人员的特点，与沟通方法的选择有密切关系。
（1）目标或手段导向。有些人做事的基本导向是以达成目标或任务为主，在这种导向下，沟通中可以变更或不顾规定及手续；有些人却坚持必须合乎规定或手续，甚至以规定及手续作为工作的目的。如果属于后一类人员，则倾向于正式的和书面的沟通；反之，对于目标导向的人，则比较愿意采取非正式的和口头的沟通方式。
（2）可信任的程度。这是指沟通的媒介者或接收者对于所沟通的信息能否正确解释并促成其有效沟通，甚至增添某些有用的信息。如果在沟通过程中能找到这种媒介，可增进沟通效能；反之，如果媒介者不能正确了解和传递沟通信息，那么就要设法避开他，而要靠书面和口头沟通并用加以补救。
（3）语言能力。沟通者的语言能力是影响沟通方法选择的重要因素，此外，语言能力还影响到沟通的内容及其表现方式。
3.人际关系协调程度。这是指沟通过程所涉及的人之间关系的密切程度。高度协调的人际关系表示成员间接触频繁，关系密切，互助合作，在这种状况下，沟通常常采用口头而非正式的方法；反之，如果个人间极少往来，互不相干，则沟通只有依赖正式的及书面的方法进行。
4.沟通渠道的性质。沟通渠道的性质主要有以下几项：
（1）速度。不同渠道的沟通速度相差颇大，例如，一般认为，口头及非正式的沟通较正式的与书面的沟通速度为快。
（2）反馈。利用不同沟通方法所得到的反馈速度和正确性也都不同。例如，面对面交谈可以立即获得反应，而书面沟通有时却得不到反馈。
（3）选择性。这是指对于信息的沟通能否加以控制和选择以及控制和选择的程度。例如，在公开场合宣布某一消息，对于其沟通范围及接收对象毫无控制；反之，对于少数可以信任的人，利用口头传达某种信息则富于选择性。
（4）接收性。同样的信息，经由不同渠道，可能造成不同的被接收程度。例如，以正式书面通知，可能使接收者十分重视；反之，在社交场合所提出的意见，却被对方认为讲过就算了，并不加以重视。
（5）成本。选用不同渠道，可能涉及不同的人力、物力耗费。例如，在地区相隔遥远而分散的情况下，利用口头亲自传达，可能费用高昂，若利用信件则所费无几。
（6）责任建立。信息的沟通常常也代表责任的托付，如动用资源、完成任务等。由于所使用渠道不同，这种责任的建立或交代的严格程度也会不同。利用正式书面所传达的责任，其严格与清晰程度最高，所以有时即使为了快速的需要，开始先利用非正式的口头沟通，接着仍需利用正式书面的渠道加以确定，就是为了明确责任。
五、沟通的障碍及控制
企业中的沟通主要是以信息的有效性传递来判断沟通的保真程度。所谓沟通的保真程度是指信息源的意图与接受者对信息理解的一致性程度。事实上，任何信息在沟通过程中都会发生或多或少的损失，也就是说，由于在沟通过程中的某些障碍的存在，无法绝对保证沟通的准确性和完整性。
（一）沟通的障碍
在管理学中，所谓沟通障碍，是指信息在传递过程中的失真或中断，而失真又表现为添加、省略和曲变三种形式。我们在这里把在沟通过程中可能出现的障碍按不同的因素种类归纳为以下几种。
1.语言文化障碍
语言是沟通的工具之一，人们通过语言、文字及其他符号将信息经过沟通渠道来沟通。但是语言使用不当就会造成沟通障碍。主要表现在：语言表达不清，使用不当，造成理解上的困难或产生歧义；有时即使是同样的字眼，对不同人而言，也有不同含义；年龄、教育程度、职业职位、文化背景等是较明显的因素，会影响到人们对语言的使用，以及内涵的理解。
2.心理障碍
心理障碍是指个性特征和个性倾向所造成的沟通困难。人的行为是受其动机、心理状态影响的，现实的沟通活动常为人的态度、个性、情绪等心理因素所影响，有时这些心理因素会成为沟通中的障碍。如个人与个人之间、组织与组织之间、个人与组织之间，由于需要和动机的不同、兴趣与爱好的差异，都会造成人们对同一信息的不同理解。另外，接受者若对信息发送者抱有不信任感，心怀敌意，或由于紧张、恐惧，而影响接受效果，或歪曲了对方传达的内容等，均会造成沟通上的严重障。
3.组织障碍
组织自身内的一些因素也会束缚组织内成员之间的有效沟通.主要有地位障碍和结构障碍两方面因素。由于组织机构复杂庞大，环节太多，造成信息损耗和失真。组织内设立有各种机构和岗位.由于员工与管理者之间地位差别的过分强调，如上级爱摆架子，爱发号施令等，这都会使下级明显感到地位差别，从而加深了沟通中的鸿沟。另外，还有机构重叠、沟通渠道单一等，都能影响组织内部的有效沟通。
（二）有效沟通的对策
在每个组织的管理过程当中，所有的管理者都能体会到实施沟通的实际困难。所以仅仅了解沟通的方式、方法是不够的，还需要研究如何提高沟通效率，以使管理者工作能更健康有效地进行。实现有效沟通的对策应从以下几个方面进行。
1.明了沟通的重要性，正确对待沟通
管理人员往往十分重视计划、组织、领导和控制等职能，对沟通却常有疏忽，认为信息的上传下达有了组织系统就可以了，对非正式沟通中的小道消息常常采取压制的态度，这表明管理层没有从根本上对沟通给予足够的重视。
2.培养“听”的艺术
对管理人员而言，“听”并非轻而易举。如何才能较好地“听”呢？戴维斯曾列举有效聆听的十大要点如下：
第一，少讲多听，不要打断对方讲话；
第二，交谈轻松、舒适，消除拘谨不安情绪；
第三，要表现出交谈兴趣，不要表现出冷淡或不耐烦；
第四，尽可能排除外界干扰；
第五，站在对方立场上考虑问题，表现出对对方的同情；
第六，要有耐性，不要经常插话，打断别人的谈话；
第七，要控制情绪，保持冷静；
第八，不要妄加评论和争论；
第九，提出问题，以显示自己充分聆听和求得了解的心境；
第十，还是少讲多听。
3.增加沟通双方的信任度
在沟通中创造良好的沟通气氛，保持良好的沟通意向和认知感受性，使沟通双方在沟通中始终保持亲密、信任的人际距离。这样，一方面可以维持沟通的进行，另一方面使沟通朝着正确的方向进行。
4.改善组织结构
为了改善组织结构沟通效果，组织应尽量减少组织的结构层次，消除不必要的管理层，同时还应避免机构的重叠，增加沟通渠道，加强部门之间的联系，以加快信息的沟通速度，保证信息的准确和充分。
5.及时反馈与跟踪
在沟通中及时获得和注意沟通反馈信息是非常重要的，沟通要及时了解对方对信息是否理解和愿意执行，特别是对组织中的高层管理者。更应善于听取下层报告，安排时间充分与下层人员联系，尽量消除上下级之间的地位隔阂及所造成的心理障碍，引导、鼓励和组织基层人员及时、准确地向上层领导反馈情况。
6.沟通语言要通俗易懂
沟通的语意确切，尽量通俗化、具体化和数量化。
总之，组织的管理者必须高度重视沟通的意义，把信息看成是实现组织目标的一种重要方式，努力在改善组织信息沟通的问题上下大力气。
团队和团队工作
【引例】
谁的责任
下面是一个企业的一次季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少得可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
A、B、C、D：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
人力资源经理E说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”
自20世纪70年代起，团队精神在西方逐渐兴起，大行其道。到今日，团队精神之风席卷了整个世界。根据最近的一份研究报告表明，在调查的313个公司中有60%的公司期望增加和大量增加使用团队。甚至连哈佛商学院也采用团队方式，它的四分之一的作业要以团队方式完成。团队建设和团队精神在组织中得到广泛运用，已经成为组织提高其竞争力的一种基本手段。
一、团队的内涵和特征
（一）团队的内涵
团队既是个广为人知的概念，也是一个令人难以理解的名词。时至今日，尽管多数学者均赞同团队与其他工作群体不同的观点，但对究竟何为团队的看法尚未取得完全的一致。著名的《团队的智慧》的作者卡曾巴赫和史密斯的定义比较具典型意义。他们认为“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体”。在这个定义中，他们强调团队有五个基本要素：
（1）人数不多。一般在2～25人之间，多数团队的人数还不到10人。
（2）互补的技能。团队应培养起正确的技能组合，每一种技能均为完成团队的目标所必需的、能互济余缺的技能。这些技能可分为三类，即技术性或职能性的专家意见、解决问题的技能和决策的技能以及人际关系技能。
（3）共同的目的和业绩目标。这两者具有相互依存的关系，每一方都需要依赖对方才能站得住脚，才能保持活跃。具体的业绩目标帮助团队记录进步并保持自信；而团队目的中广泛的甚至高尚的理想则能提供既有意义又有感情的动力。
（4）共同的方法。团队需要形成共同的方法，即如何工作才能达到目的，这需要长时间的探讨与磨合。
（5）相互承担责任。相互承担责任是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证，即责任与信任。
从组织的角度来看，团队是指有明确目标与个人角色定位，强调自主管理、自我控制、沟通良好、合作协调的一种扁平型组织形式。其特征主要有：
（1）在组织形态上，团队属扁平型组织。
（2）在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有明确的角色定位与分工。
（3）在控制上，强调自主管理，自我控制。
（4）在功能上，团队形成一种跨部门、交叉功能的融合体系。
（5）在相互关系上，团队构建合作、协调的团体。
（二）团队的特征
团队成员认同于某一个共同的目标，为了达到此目标，他们会扮好自己的角色，彼此分工合作，沟通协调，齐心协力，并为这一目标的达到与否承担成败的责任。总的来说，（高效）团队应具有以下几个特征：
1.团队有一个共同的愿景和目标。共同的愿景说明了团队之所以存在的主观原因，而共同的目标是共同愿景在客观环境中的具体化，并随着环境的变化而有所调整。共同的愿景和目标包容了个人愿景与个人目标，充分体现了个人意志与利益，它们是鼓舞成员斗志、协调成员行为的核心力量，具有强大的凝聚力和吸引力，使团队中的每个成员都愿意为之而努力、奋斗。
2.高素质的队员。这不但是指成员有着过硬的专业知识、技能和经验，更重要的是成员之间能够相互合作、互相帮助、互相学习，能够公而忘私，把集体的利益放在第一位，并且能够勇挑重担，不断进取。
3.高效的领导。中国学者陈惠湘在他的《企业团队修炼》中，对高效领导打了一个非常精辟的比喻，他认为：“企业如同一部机器，它有很多很多齿轮需要咬合，然后一同转动，总裁就是最核心的那个齿轮，他通过会议及其他方式使得自己最近的那些齿轮与自己一同转起来。然后，这些齿轮又把离它们最近的齿轮带动起来，于是企业就前进。”因此，高效的领导应该懂得使用何种途径，带动自己身边的齿轮。这不但要求领导在知识、素质、能力上有突出的表现，而且能够处理好人际关系，赢得团队成员的充分信任，并能够把活力和热忱传播到整个团队中。
4.高效的沟通。团队拥有全方位的、正式的和非正式的沟通渠道，信息沟通畅通。高效，层次少，基本无滞延，沟通气氛开放、坦诚，队员在团队会议中能够充分发表自己的意见，也能接纳他人意见，并能够及时得到反馈意见。
因此，一个理想的团队应该是：一个有着共同目标和愿景，其成员之间相互依赖，其领导高效能干，其信息沟通畅通和开放的团体。
（三）团队和群体的区别
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。