3.做好企业预算控制的要点
（1）做好预算的编制工作。做好预算的编制工作是做好预算控制工作的基础。做好预算的编制工作，简单地说就是编制的预算必须符合实际、切实可行。为此要做到：第一，领导支持，为了使预算编制和管理发挥出最大作用，领导的支持和重视十分重要。领导重视，亲自挂帅，认真地制订是保证编制出实际可行的预算的关键；第二；发动群众真心而不是形式地参加预算编制工作，使广大群众了解预算，支持预算，并自觉贯彻执行预算；第三，建立科学的预算编制程序；使用科学的预算编制方法和工具。预算是一项预测性极强的工作，它的科学性最集中地体现在它对未来的趋势估计上。在预算编制工作中，必须尊重科学，运用科学的方法和工具来编制预算，千万不能仅凭主观意志和愿望办事。
（2）做好预算的贯彻执行工作，再好的预算，如果不去贯彻执行，就只不过是一纸空文而已。预算控制的关键就是要坚决贯彻执行预算。为此，要做到这样几点：第一，领导必须带头维持预算的权威性。企业的预算一经确定，就应具有一定的权威性，不折不扣地予以执行。不能轻易违反，这特别需要领导带头。领导不仅要重视预算的编制，而且更需要重视预算的执行。不能随便开口子，突破预算；第二，加强预算的宣传工作，使广大职工对企业的预算，至少是对与自己工作有关的主要指标和目标心中有数，并自觉地去实现目标。不少企业把预算看作只是管理部门，甚至只看作是计划部门的事，职工无法了解预算，执行预算的积极性。也就很难很高，预算的贯彻执行难度也就必然，很难度大。第三，要做好各个部门在预算执行中的协调工作，为实现预算目标共同努力。
二、生产作业控制
（一）对作业进度的控制
生产作业控制的程序一般包括确定生产作业安排、进度控制、校正偏差和提出建议四个步骤。
1.确定生产作业安排
根据生产作业计划的规定，检查生产作业准备落实情况，安排作业顺序，给各个生产环节下达生产作业指令。
这些指令具有指示每个操作人员和工序进行具体作业的功能，因而可以说是作业计划的范围。但是，在实际工作中，这些指令的发生往往被看做是生产控制的一部分。这是因为，一是由于物料交货延迟或是工装不能及时到位等原因，会造成生产技术准备工作不能按计划完成；二是操作人员出勤和设备可使用情况不到临近作业的时候无法确切地掌握。因此，在确认生产技术准备完工情况，操作人员和设备状况之后再发出指令较为现实。
2.作业进度控制
根据各项原始记录及生产作业统计报表，进行作业分析，确定每天生产进度，并检查计划与实际出现偏离的原因。在大量生产条件下，主要控制生产节拍，平均日产量和在制品，库存半成品的变化趋势；在成批生产条件下，控制的主要对象是投入、产出的提前期与库存零件成套水平，以及生产均衡程度；在单件小批生产条件下，控制的主要目标是产品的标准生产周期与实际进度之间的差异，主要零件的工序进度。无论那一生产类型的企业，都要严格控制设备负荷率和工序能力的变化。
生产进度控制是生产控制的核心，它包括下列内容：
（1）生产预测分析
生产进度控制并不意味着仅仅停留在对计划执行结果的处理上，而是要做到事先控制，掌握生产管理的主动权。生产预测分析就是出于这一目的提出的。生产预测分析是指在规定的计划期结束前，根据进度统计资料所反应的计划完成进度和生产进度趋势，对本期计划指标可能完成的程度作一种预测，再根据预测结果，采用不同的调度措施，适当作出增加或减少投料的决策。生产预测分析一般采用差额推算法和相关推算法。差额推算法常用于对产量、产值等绝对数指标的预测。应用差额推算法，首先要计算出实际完成量与计划完成量的差额，然后根据生产条件分析趋势，从而推算出计划期末可能达到的数量和计划完成程度。
相关推算法是在以产值指标进行生产预计分析时，如果两个指标之间存在着因果关系或相互依存关系，可以运用相关分析，求出一元回归方程，从一个已知数值指标推算出另一个指标的数值。
（2）生产均衡性控制
按照生产的均衡性，不仅要求企业按时完成任务，而且要求企业每个生产环节和每种产品都能按日、按旬、按月完成生产任务，即实现均衡生产。要保持生产的均衡性，就应控制每天的实际产量，使其完成作业计划规定的指标，而不是要每天产量完全均匀。生产均衡性的目的，在于保证生产过程能够连续的有节奏地进行。如果前导工序不能按计划生产相应数量和品种的零部件，后续工序就会出现停工待料的情况；如果前导工序的产量超过计划要求的出产数量，后续工序则可能因加工能力的约束不能及时加工完毕，造成工序间在制品积压，就会对生产的经济效益产生不良影响。因此，生产均衡性控制既不希望某一工序不能准时出产，也不希望某工序不按计划超量生产。
（3）生产成套性控制
对于加工，装配式企业来说，生产进度控制的另一个重要任务，就是保证零部件出产的成套性。加工装配式企业生产的产品是由许多零部件装配而成的，只有保证成套生产各种零部件，才能按计划使整机产品装配出厂。因此，应及时掌握和控制零部件的生产进度，分析零部件的成套性，按产品装配配套性抓好生产进度。不具有成套性的零部件越多，非但不能组装出整机产品，反而使这些零部件形成在制品，造成流动资金积压。生产成套性控制要从合理安排成套性投料和成套性生产控制两方面入手。
成套性投料控制是指在安排各工艺阶段生产时，根据产品装配要求及当前生产状况，合理控制各工序的投料，既要充分利用机器现有生产能力，保证生产系统产出量最大，又要充分考虑产品装配要求，保证零部件配套生产，尽量减少在制品占用量。成套性投料控制得当，会大大减少生产过程中成套性生产控制的工作量，易收到事半功倍之效。
（二）生产进度控制的方法
生产进度控制的方法很多，这里简单介绍生产进度坐标图法，流动曲线图法和看板管理。
1.生产进度坐标图法
2.流动数曲线图
根据某产品生产台帐所记载的投入与出产情况，可绘制流动数曲线图。图中，曲线的倾斜程度反应生产速度，弯曲程度反应生产的波动情况；两条曲线之间的水平距离为生产周期，垂直距离为制品数量。
3.看板管理
看板管理是日本丰田汽车公司创造的具有独特风格的生产控制方法。它是把传统的由前工序向后工序送货的制度，改为由后工序向前工序去取货的制度。并且通过“看板”把前后工序联系起来。所谓“看板”就是记载有前道工序应生产的零件号，零件名称，数量以及运送时间，地点，运送容器等内容的卡片或其他形式的信息载体（例如，不同颜色的灯光，小球，小牌等）。前导工序根据“看板”所提供的信息，只在必要的时间生产后续工序所必要的工件。这样，就把整个生产系统真正组织成为由产出决定投入的闭环系统。从而把制品的储备量压缩到最低限度，加速了流动资金周转，充分利用了人力、设备，提高了生产效率。1970年该公司的在制品储备量只相当于0.3天的产量。出现了1元流动资金创造出100元销售额的效益。流动资金年周转率高达63次，比美国汽车行业流动资金的平均周转率高10倍，劳动生产率居世界第一。我国第一汽车制造厂和第二汽车制造厂等一些企业，从20世纪80年代初期开始，先后采用了“看板”管理的方法也取得了明显的经济效果。
三、质量控制
（一）质量控制的内容及意义
在企业经营管理中，质量具有两个方面的含义，一是产品的质量，二是指工作的质量。二者既有联系，但又有区别，产品的质量是工作质量的体现，工作质量是产品质量的保证。质量控制既指管理中对企业产品或服务质量的控制，又包括工作质量（包括制度、标准等）的控制。
产品质量指产品适合社会和人们一定用途和需要所具备的特性。它包括产品的结构、性能、精度、纯度、物理化学性能，以及产品的外观、形状、色彩、手感、气味等，总而言之，可影响产品使用价值的一切方面。对产品质量控制是保证企业生产出合格产品，减少无效劳动的重要保障。在市场经济中，产品的质量控制应达到两个方面的目标，一是使生产出来的产品达到产品质量标准，二是使企业以最低的成本生产出符合产品质量标准的产品。这两个方面是相辅相成的。企业生产出的产品符合质量标准是产品能力市场所接受的必要条件，而企业只有在低于社会平均劳动时间的条件下生产出合格产品，其产品才有竞争力。
工作质量就是企业为了保证和提高产品质量在经营管理和生产技术工作方面所要达到的水平。工作质量的好坏，是通过企业内各单位、各部门以及企业每一个职工的工作态度、工作绩效、产品质量等方面反映出来的。工作质量是产品质量的保证，在一定意义上讲，提高工作质量比提高产品质量更重要。所以，在现代质量管理中，对工作质量的控制已经占据重要地位。
（二）产品质量控制方法
1.质量检验
20世纪初，泰罗对工厂进行科学管理，提出了按职能管理原理设置职能分工机构，实行专业化和专门化管理。这一时期的质量管理只局限于产品的质量检验，它所使用的手段是各种检测手段（含感官检验），它的方式是严格把关，对零件和成品进行逐渐检验，这种做法实质上是事后检验。
到了20世纪30年代，由于生产规模的扩大，产品精度的提高，公差和互换性概念的广泛应用，使得工人已无力承担质量检查与质量管理的职责。这样，就从生产工人中分离出一部分专职检验人员，由他们来承担产品质量的检验工作。从而，形成了计划设计、执行操作、质量检查三方面都各有专人负责的职能管理体系。质量检验阶段的长处在于：设计、制造、检验分属三个部门，实行“三权分立”。有人专职制定标准（计划）；有人负责制造（执行）；有人专职按照标准检验产品质量。这样对产品质量标准的严肃性有好处，各部门的质量责任也得到严格的划分。
质量检验对保证产品的质量有其突出的作用，但不久也暴露出弱点：①它属事后把关，即使产品有问题，也无可挽回，不能起预防控制的作用。②它要求全数检验，这不但不经济而且在技术上有时也不可能（大批量生产和破坏性检验）。③它的三权分立，导致各职能部门产生本位倾向，即设计、制造、检验部门各管一方，忽视相互配合、促进和协调，缺乏系统观念。
2.统计质量控制
统计质量管理阶段的主要特点是，利用数理统计原理，预防不合格品的产生并检验产品的质量。这时，质量管理工作由专职检验人员转移给专业的质量控制工程师和技术人员承担，质量管理由事后检验改变为预测、预防事故的发生。但是这个阶段，过分强调了数理统计方法，没有重视数理统计方法的通俗化及普及工作，而且对有关的组织管理工作有所忽视，使得人们误认为“质量管理就是数理统计方法”，“数理统计方法理论深奥”，“质量管理是数学家的事情”，因而对质量管理产生一种“高不可攀，望而生畏”的思想，这就影响了它的普及推广及其作用的发挥。产品质量控制运用的主要是数学方法。在产品质量控制中，质量数据可分为计量值数据和计数值数据。计量值数据指可连续取值的数据。计数值数据是可以用个数计数的数据，是非连续性数据。无论是计量值数据还是计数值数据，都具有波动性与规律性。波动性指的是质量数据不是一个固定数值；有大有小，数据分布有离散性；规律性指的是数据经过整理后，可以发现它们的分布具有一定的规律性，不是杂乱无章的。由质量数据反映的质量波动因素可分两类，一类是偶然因素。这是造成质量正常波动的因素。这些因素在技术上难以消除，经济上也不值得消除的，在质量控制中是允许存在的。另一类是系统因素，这是造成质量异常波动的因素。生产中如果存在这类因素，质量数据就会出现异常大的散差，产品质量不稳定。因此，必须及时发现，加以控制和消除。
在无系统因素起作用的情况下，质量数据成正态发布。图中曲线为正态分布曲线，又称高斯曲线。
正态分布有下列特点：
（1）以X=μ这条直线为轴，左右对称；
（2）对μ的正偏差和负偏差，其概率相等。
（3）靠近μ的偏差出现的概率大，远离μ偏差，出现的概率小；
（4）以曲线与横坐标围成的面积为100%，表示在正常情况下，测得的数值都落在此范围内。
因此，在远离平均μ从的一定范围以外（如±3V 以外），出现的概率很小。一般在有限次的实测中，可以认为它不会出现，根据以上数据分布特点，就可以分析是否有异常因素存在。
3.全面质量管理（TQC）
全面质量管理的基本内涵：
（1）管理的目的是为了顾客
质量管理有其明确的目的性，企业的目的都是为了及时给顾客提供质优、价廉的产品或服务。这里的顾客包括四种：
1）最终顾客。比如，某人买鞋穿，某人买烟抽，某游客接受旅游公司的服务等。凡产品、服务的直接受用者就是“最终顾客”。
2）公共顾客。若以抽烟为例，抽烟者当然是“最终顾客”，但他吐出的烟雾，却毫不吝啬地送给了烟雾中的人们，这些人也是“顾客”，称之为“公共顾客”。不少企业在生产中污染环境，深受其害的广大民众也是“公共顾客”。