讨论：
1.澳柯码空调是如何通过文化管理赢得市场的？
2.企业是否都应该文化管理？为什么？
【延伸阅读】
“蚂蚁”挑战“大象”的路径
因为一直以来都是在地方企业里从事区域性品牌的推广工作，经历过市场被大品牌围剿的痛苦，也有过把大品牌挑落马下的欢乐和惊喜。其实，不管是大品牌的霸气还是小品牌的机灵，都是我们这个市场上不可或缺的风景线，如果市场真的被某一、两个品牌垄断的时候，我们的生活也许会因此少了不少乐趣，或者我们的钱包也会因此而蒙受一些不必要的损失。想想以前中国电信的“苛刻”和现如今沃尔玛、家乐福的蛮不讲理，我们真该庆幸自己尚生活在一个充满自由选择权的商品社会里。
现实往往就是这么让人无奈，虽然羡慕大品牌、大企业里面舒适的工作环境，一掷千金的市场推广气势，但当这种机遇并不是每一个人都能拥有时，我们是否更应该想一想自己所在的这个小企业里面、自己所赖以生存的这个小品牌一样有令我们心驰神往的东西？何况区域市场的大小品牌之分并不是那么绝对，一个全国知名的品牌在某个区域市场上的销量不及某小品牌在该区域市场上销量的1/2甚至1/10时，你能说这个大品牌够强势？今天我们就来聊聊小品牌如何战胜大品牌、蚂蚁如何战胜大象的事情。
小品牌要想在区域市场上成功挑战大品牌，以下因素是必不可少的：
1.对目标市场必胜的信心；
2.找准大品牌在该市场的缺陷并想出应对的办法；
3.小品牌某一、两项优势是大品牌无可比拟的。譬如产品概念、譬如品质、譬如价格、譬如强势渠道等；
4.小品牌的地缘优势、当地政府的支持；
5.市场投入优势。大品牌每年数亿元的市场投入分到小品牌这个市场可能已变得杯水车薪，尚不及小品牌对该市场投入的十分之一；
6.人才优势。小品牌是抱着战胜大品牌的明确目标去做该区域市场的，配备的人才自然是企业里面最优秀的，而大品牌派来的人虽然也很优秀，与小品牌相比，可能仍有差距。
具备了上述要素，我们还得找准市场切入点才能事半功倍、一击成功。2002年，我们在推广某新品牌矿泉水时，就是因为市场切入点找得准，才把农夫山泉这样的大品牌挑落马下，与娃哈哈这样的大品牌平分秋色，创造了弱势区域品牌战胜了全国性强势品牌的“神话”。我们所找的切入点就是准确地把握了春节这一特殊时机，借用了当地的民工南下潮为突破口，以大力度的渠道促销配合较大规模的广告宣传，在各大品牌尚在冬眠未苏醒过来之际一举撕开了市场缺口，演绎了一段冬天售卖矿泉水的经典“童话”故事。那么如何准确地找到市场切入点来对抗大品牌？什么样的市场切入点才是有效的？
1.把握入市的时机。并非只能在冬天卖白酒，热天卖啤酒。2003年，桂林三花的一个新产品上市时间选择在四月份进行，照样在该年度做成了当地市场的第一品牌，而且这种迹象在2003年的9月份就开始显现出来。也就是竞争品牌谋求入市的时候，桂林三花的新产品就已经成了该市场的潜在第一品牌！你说谁的优势更明显一点？谁成功的系数更大一些？
2.关注热点事件。蒙牛利用神五事件和中央台标王事件一举超越行业老大伊利，蒙牛从小到大可谓演绎了太多这样的热点事件。
3.改写行业规则，制定新标准。覃文华执掌的印象酒业和新天葡萄酒业都是以这种方式切入市场挑战大品牌的。
4.召开新闻发布会、新产品上市品析会。小糊涂仙在运作区域市场时，这种模式被一再使用，可见其执著，也证明了这种方式的有效性。近期小糊涂仙的一款新品——精品小糊涂仙在笔者工作的这个区域市场上市时又采取了这种模式，邀请了当地市场的政府首脑及重点二批商搞了一次较大规模的新产品上市品析会。
5.免费赠饮（用）。如果对自己的产品品质有绝对的信心，这种方式也不失为一个好方式，至少它消除了知名度这道障碍。我们本月上市的一款新品因为遵循的是“以品质创造口碑，以实惠赢得市场”的原则，所以在上市时选择了免费赠饮这一方式，取得了不俗的效果。
当然，市场切入点的方式方法实在太多，只不过要想有效果、有市场冲击力，上述五种方式可能是比较管用的。但不管怎么说，大品牌在区域市场上的优势并不是我们说削减就能削减的，要消除大品牌在区域市场上的优势，不妨尝试按以下步骤执行：
1.瓦解其街批渠道。相对于小品牌来说，大品牌的利润空间对街批渠道来说始终是有限的、是没有吸引力的。因此，只要我们运做得法，大品牌在街批渠道处可能连货架都上不了，只有在消费者指明购买强烈时，才会被这些老板从某个角落里翻出来；
2.突破大品牌的管理樊笼。譬如酒店暗促，目前是业界比较流行而且有效的一种酒店终端运作手段，但大品牌碍于其规范的管理制度，一般很少或不用暗促这种手段（害怕管理不到位，导致业务员造假），而小品牌却正好借此大行其道，花最小的代价（省掉了促销员进场费、管理费）获取了较大的销量。
3.强攻地方关系，创造人脉及地缘优势。大品牌因全国作战，战线拉得太长，不可能在每个地方都花精力去进行政府攻关，而小品牌因为区域集中，这张牌就会用得很好。在白酒行业，这张牌尤其管用。
4.用阵地战对抗集团军。毛泽东同志创立的集中优势兵力歼灭小股敌人的运动战打法就是这一指导思想的鲜活体现。我们集中企业人力、财力去运作某一个区域市场时，在该区域市场上的投入绝对要强过大品牌在该区域市场上投入的好几倍，我们的声音最大化时，大品牌也就没有声音了。
5.架梯上楼，撤梯走人。金六福和浏阳河的价格战是业界所熟知的了，因为他们都是全国性品牌，所以落得个两败俱伤。如果小品牌拿出一个战术性产品与大品牌打价格战，大品牌陷得越深其损失就越大。好比借了把梯子给人爬高，爬得越高，在梯子撤走后就会摔得越重。
大品牌之所以能横扫全国市场，绝对不是盏省油的灯。它们一旦反扑，加大力度强攻时，如果应对不及时、不得法，往往会令小品牌全军覆没，次一点的也会让小品牌的既得优势丧失殆尽。练好下面几个绝招，再去应对大品牌的反击我们或许会多一份从容、多一份自信：
1.让自己成为该区域市场的“绝对”大品牌。我们可能成就不了全国性的大品牌，但我们可通过自己的努力做成该区域市场的“绝对”大品牌。某酒业公司一年的销售额虽然只有2～3个亿，但其在一个小小的地级区域市场上销售额就做到了近1个亿，还有几个地级市场的销售额都达到了2000～5000万元，面对这样的小品牌、这样的“无缝隙”区域市场，大品牌就算反击又能捞到什么好处？答案是显而易见的。
2.构筑强势网络，强化网络的忠诚度。不管对手采取什么方式，一个高忠诚度的强势网络捏在小品牌手里，大品牌再怎么反击都只能动其皮毛而伤不了筋骨。
3.速度制胜是小品牌的根本。不管是应对市场反应还是区域热点事件的跟进，小品牌的速度始终要快。新产品的推出要比大品牌走在前面，促销方案的出台要比对手先行一步，所谓“船小好掉头”，小品牌就是要学会快速调头。
4.学会强强联合。如果市场的发展只能向大品牌集中的时候，就得赶快趁自己还算“年轻”，还有点“资本”的时候找个“好老公”把自己嫁掉。“背靠大树好乘凉”，走强强联合之路也是未来发展的一大趋势，我们也没必要违背历史的脚步，甚至就“嫁”给这反击的大品牌也未尝不可，只要它足够实力。
恐龙虽然是世界上最庞大的动物，却仍然避免不了覆灭的命运，证明“大”并不可怕，关键是找准应对的方式方法。放在现在这个社会，一粒子弹兴许就能结束恐龙的性命，你说简单不？