5.工作抽样法
工作抽样是指统计一个员工工作或机器在做不同动作中所花时间比例的一门技术。工作抽样主要应用在以下3个方面。
①用等待所占的时间百分比来确定人或设备的工作时间百分比。
②用作业水平测定来为每一个员工的表现建立一个索引，当工作时间和产出质量相关时，就需对作业水平进行测定。这对周期性表现评价很有用。
③用时间标准来确定一项任务的标准时间。然而，当工作抽样是为了实现这个目的时，观察者必须富有经验，因为他或她必须为观察值确定一个作业水平等级。
应用领域的不同一般会导致工作抽样研究方法的差异。但是无论出于什么目的，工作抽样研究通常都会涉及以下5个关键步骤。
①识别特定的活动，它们是研究的主要目的。（例如，确定设备工作、闲置和维修时间所占的百分比）。
②估计感兴趣的活动占总时间的比例（例如，设备运行时间为80%）。
③给出研究结果所要求的精确度。
④确定进行每一次观察的特定时间。
⑤研究期间，每隔两次或三次，用目前所收集到的数据重新计算所要求的样本容量，如果必要就提高观察次数。
总之，上述作业测定的每一种方法都有其优点、缺点、适用条件，企业应根据测定对象的具体特征加以选用。
6.5.3工作标准
1.工作标准的定义
所谓标准，是一种用于比较的大家均可接受的基础或尺度。工作标准是指一个训练有素的人员完成一定工作所需要的时间，他完成这样的工作应该用预先设定好的方法，用其正常的努力程度和工作的技能，所以也称为时间标准。
制定工作标准的关键是定义“正常”的工作速度、工作技能的发挥，例如，要建一条生产线，或者新开办一项事务性的业务，需要根据需求设计生产运作能力，雇用合适数量的人员。假定一天的生产量需达到1500个，就必须根据一个人一天能做多少个来决定人员数量。但是，一个人一天能做的数量是因人而异的，有人精力旺盛、动作敏捷，工作速度就快，还有一些人则相反。因此，必须寻求一个能够反映大多数人正常工作能力的标准。
小提示工作标准的建立，只凭观察一个人做一个产品的时间显然是不行的，必须观察一定的时间、做一定数量的产品，并观察若干人，然后用统计学方法得出标准时间。此外，即使经过这样一些步骤建立起了工作标准，在实际工作开始以后，仍需不断地观察、统计，适时地进行调整。
2.工作标准的作用
工作标准的作用主要体现在：①制定生产运作能力规划；②进行作业排序和任务分配；③进行生产运作系统及生产运作程序设计；④作为一种激励手段；⑤用于成本和价格计算；⑥评价员工的工作绩效。
3.使用工作标准的局限性
工作标准的用途及益处如上所述，但是也有一些局限。
一是当工作标准的使用与工资挂钩时，往往会出现这样的情况：工人说标准过高而反对工作标准，经营管理人员认为工作标准过低时也反对工作标准。事实上工作标准过高或过低都不好，它会给制订生产计划、人员安排计划带来很多困难，从而给企业带来损失。
二是认为工作标准缺乏对人的尊重，把人当作机器来制定机械的标准，因此主张采用“全员参与”等方法，不赞成使用工作标准。也有人认为，制定工作标准本身就要耗费相当的时间、人力和费用，其成本恰好与工作标准所能带来的益处相抵消，甚至不足以抵消，因此得不偿失。
三是如果制定了工作标准，员工为避免企业将工作标准提高，即使创造了更好的新工作方法，也会保密，这样难以使生产率提高。
最后，工作标准如使用不当，容易使人产生一种只重视产出数量而忽视产出质量的倾向。
6.5.4自动化对作业测定的影响
当一个企业的自动化程度增高时，原来的作业测定结果和作业测定方法也需要相应改变，原有对宽放时间的考虑也变得不适当了。在一个自动化工厂里，因为机器正在越来越多地控制工作循环，许多工作循环都是由数控设备决定的，因此很少需要观测工人的工作和判断其能力发挥情况。此外，也许需要考虑人的疲劳，以决定宽放时间，但这种疲劳的本质正在从体力上的疲劳转变为精神上的疲劳。自动化的发展也影响了作业测定方法本身。展望未来，将会为自动化制造系统的各主要部分建立标准数据，而不是像现在这样只为某个工作或某个动作建立标准数据。这样的自动化制造单元的标准数据可用来模拟各种工作方法，也可以在产品开始生产以前估计生产成本。
关于自动化影响的这些讨论，对非制造业来说同样存在。无论是制造业还是非制造业，进行作业测定的目的是相同的，都是为了提高生产率、改善质量、降低成本。
6.6激励工资制
激励工资制是工作系统设计中的另一个重要问题。企业实施合理的激励报酬机制极其重要。这里将对工作系统设计中激励工资制的几个关键问题进行讨论。
6.6.1基本报酬制
企业员工报酬的基本制度有两种，分别是基于产出的报酬方法和基于时间的报酬方法。
基于产出的报酬方法就是根据产出计付报酬，报酬与工作绩效直接关联。基于产出的报酬方法的优点是能激励员工提高产出量、使员工清晰地认识到工作努力与报酬的关系，缺点是报酬计算复杂甚至困难，有时产出度量比较困难甚至不可能。基于时间的报酬方法就是根据工作时间（小时或日等）给员工报酬。
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总体上看，基于时间的报酬方法应用最为广泛，尤其适合用于间接劳动人员，如办公室人员、行政管理人员、经理阶层人员等，有时该方法也用于直接生产人员。基于时间的报酬方法的优点是管理方便、报酬计算简单直接，而对于作业人员来说，报酬相对稳定，预期收入明确。
6.6.2收益分配
收益分配是指将公司利润所得在整个公司范围内进行分配的一种薪酬制度。收益分配也涉及组织范围内的奖金分配，但它与利润分配存在两方面的主要差异：其一，计算奖金时，收益分配通常是依据可控成本或单位产量而不是依据利润；其二，收益分配总是与选用何种管理方法结合在一起的，最着名且最原始的收益分配策略是Scanlon策略。
Scanlon策略包括以下几种基本要素。
①比率。比率是用来测定业务表现的标准。它可表示如下：比率＝总劳动成本/产品销售额。
②奖金。奖金额取决于成本相对于现有比率的降低程度。
③生产管理委员会。生产管理委员会负责激励员工提出增加产量、改进质量、降低浪费等方面的建议。生产管理委员会的目标类似于质量控制小组。
④监控委员会。监控委员会由高层管理部门和负责发放员工月薪、讨论产品问题及提出改进建议的员工代表组成。
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富兰克林的收获
富兰克林被称为“美国之父”，他年轻时曾去拜访一位德高望重的老前辈，那时他年轻气盛，挺胸抬头迈着大步，一进门，他的头就狠狠地碰在门框上，疼得他一边不住地用手揉搓，一边看着比他身子矮一大截的门。出来迎接他的前辈看到他的样子，笑笑说：“很痛吧！可是，这将是你今天访问我的最大收获。一个人要想平安无事地活在世上，就必须时刻记住：该低头时就低头。这也是我要教你的事情。”
富兰克林把这次拜访得到的教导看成是一生最大的收获，并把它列为一生的生活准则之一。富兰克林从这一准则中受益终生，后来，他功勋卓越，成为一代伟人。他在一次谈话中说：“这一启发帮了我的大忙。”
启示：人生总有高低起伏，你不可能总昂着高贵的头。当你不能改变环境时，你只能去适应环境。该低头时就低头，将会避免不必要的烦恼和挫折，并会从容地迈向你所憧憬的美好前程。
6.6.3基于知识的报酬方式
基于知识的报酬方式是指以员工技能的提高为基础向员工支付工资的薪酬政策。随着公司向精益生产的转换，一些变化对工作环境产生了直接影响：①企业以前存在的许多缓冲器消失了；②现在各个管理人员更少了；③对质量、生产率、柔性的强调提高了。
因此，能够胜任多种工作的员工变得特别有用武之地，公司日益认识到这一点，随之制定了一种付酬方式来奖励那些参加培训以提高技术水平的员工，这就是基于知识的报酬。
6.6.4个人激励方案
个人激励方案是指为提高员工个人的工作效率而制订的工资激励方案。个人激励方案有不同的形式，最简单的是直接计件工资，在这种方案下，员工的报酬是其产出的线性函数。
在过去，计件工资方案相当普遍，现在，最低工资的法律规定使得这种方案有点不切实际。
尽管如此，目前采用的许多种方案都反映了直接计件工资方案的变形。通常它们包含一个基本比率作为最低工资，无论员工产出多少，给其一个最低工资保证。基本比率与一个产出标准相联系，员工的产出低于标准的将按基本比率付酬，这使得个人避免由于延迟、故障等类似问题而遭受意外报酬损失。在大多情况下，对于超标准的产出给予激励，这种报酬即为奖金。
6.6.5群体激励计划
群体激励计划是指针对某个工作团队采用的工资激励方案。当前有多种强调与员工进行增产收益分红的群体激励计划正广为使用。有些仅仅集中在产出上，而另一些根据产出和材料、成本费用的减少相结合来奖励员工。下面4种方案反映了目前正实施的大多数群体激励计划的主要特点。
①Scanlon方案。这项方案的主要特点是通过允许员工分享从劳动成本减少带来的收益来鼓励劳动成本的减少。这项方案包括建立员工委员会来积极挖掘可改进领域。
②Kaiser方案。同Scanlon方案一样，它利用员工委员会来寻求减少费用的办法，并且同员工分享节约所带来的收益。除分享劳工费用的减少外，它还让员工从材料和供应费用的减少中获得收益。
③Linclon方案。它包括利润共享、工作扩大和参与管理，同其他方案一样，它利用评估委员会来提出建议。这个方案的3个主要组成部分是计件工资、年终奖和认股权。
④Kodak方案。这个方案结合使用加班工资和与公司利润有关的年终奖，而不是更为传统的激励方案。公司帮助员工制定目标，决定合理的绩效水平，其理念是：员工的参与使得他们更容易在某一报酬率下进行生产。
小提示
团队生产方法是群体激励的另一种形式，许多公司正在使用它来解决问题，获得持续进步。这种方法强调的是团队绩效，而不是单个人的绩效。
1.流程可分为几种基本类型？选择流程主要有哪些依据？
2.简述工作设计的步骤。
3.作业测量主要有几种方法，并对各个方法作简单介绍。
4.简述工作标准的利弊。
5.介绍几种基本的激励工资制度。
案例分析
生产电炉
十人小组负责组装用于医院和药物实验室的电炉（一种将溶液加热到指定温度的装置）。他们要组装的电炉有许多不同的类型：有的带有振动装置，以便加热时溶液能混合均匀；有的仅用于加热试管；还有的是用于加热不同容器里的溶液。
工厂中每个工人都运用一些恰当的小工具组装电炉的一部分。完成后，电炉部件由传动带送至下一个工序。当电炉完全组装好后，由一个质检人员检查整个电炉以确保质量。检查好的电炉由工人将之放到早已准备好的特质纸盒箱中以备装运。
整个组装线由进行时间和动作研究的工业工程师来协调平衡。他将整个组装工作分解成若干个恰好在3分钟内能够完成的子任务，这些子任务都是经过精心平衡的，以便于每个工人完成组装任务所用的时间几乎相等。这些工人的工资直接用其工作时间来计量。
然而，这种组装工作方式出现了许多问题：工人的士气很低；质检员检查出来的不合格电炉的比例很高，那些由于操作原因而不是由于配件原因引起的可控废品率高达23%。
经过讨论，管理人员决定对生产采取某些革新措施。管理人员将工人召集起来，询问他们是否愿意单独组装电炉。工人同意尝试这种新方法，条件是如果这种方法不奏效，他们可以回到原来的工作方式。经过数天的培训，每个工人都能开始组装整个电炉。
到了年终，情况就有了改观。工人的劳动生产率开始迅速上升，生产率比上半年提高84%；尽管没有任何人事或其他方面的改变，整个期间可控废品率从原来的23%降低到1%；工人的缺勤率也从8%降低到不足1%。工人对工作变化反应积极，士气很高，正如一个工人指出的，“现在可以说这是由我自己生产的电炉了。”最终，由于废品率降低到如此之低，原先由质检员所担任的检查工作改由组装工人自己承担，全职质检员工转到企业的其他部门去了。
【问题】
1.工作状况的什么改变引起了生产率的增加和可控废品率的降低？
2.什么引起了员工缺勤率的减少和员工士气的增加？
3.工作状况的主要改变是什么？哪些改变是在管理人员控制之下的，哪些是由工人所控制的？
4.如果工人回到原来的工作方式，会发生什么情况？