同亚洲其他国家一样，韩国的经济发展历史短暂，市场体系发育不健全。在这种情况下，家族便成为监控公司的有效选择。企业的家族监控经历两个阶段：一是家族直接控制下属企业，目前，众多的小规模财团仍延续着这种方式；二是家族间接控制下属企业，即家族通过控制核心公司和非赢利财团，核心公司再持有下属公司的股份，从而实现间接控制。不仅如此，韩国的大企业为扩大家族的既得利益，还不断创办自己的中小企业来代替其他非家族所有的企业，致使韩国的中小企业一直非常薄弱，而以各种关系维系的企业集团则急剧膨胀。
（2）股权结构和职业管理介入不同。从对家族企业实施高度控制的股权结构来看，这三类治理模式下的家族企业始终都保持对家族企业的高度控制权，但达到这一目的的手段各不相同。最典型的情况有两种：一种是通过股权分散来实现，如美国和英国；另一种是通过股权高度集中来实现，如日本、德国。呈现这种差异是由于所处的外部环境，特别是资本市场的发育程度不同，而资本市场的发育又是金融制度差异造成的。美国经过了相当长的市场发育时间，包括资本市场、经理人市场在内的各类市场比较成熟，政府干预很少，家族企业即使持股的绝对比例在下降，但是股权的分离并不会威胁家族控制权。
而日本是后发达国家，为了缩短与美国的差距，动用了较多的政府力量，并借助银行制度加快推进经济发展，而证券市场的发育是相对不足的。包括家族企业在内的各类企业的发展是通过与大银行相互持股实现控制的，所以即使股权曾经一度被强制性分散，但由于外部制度环境不支持，家族企业的股权很快又集中到家族手中。这一点在日本上市的家族企业中表现较明显。德国与日本的金融制度相似，通过与银行的相互持股，实现了持续融资和股权集中的兼顾。而在韩国的许多家族企业集团中，主要是通过发行多种股票、交叉持股、金字塔式控股等方式来提高对家族企业的控股水平。
韩国家族企业控股的主要特征有三点：一是韩国的大型财阀都是被创始人及其家族成员所控制。韩国最大的几家家族性财阀如三星、现代、大宇、LG等集团，其CEO都是创始人或其家族成员所担任，而且高层管理人员基本也是其家族成员所占据。Nam（2001）对韩国现代财阀的研究也发现，会长／社长中家族成员的比重高达76.9%，在副会长／副社长中家族成员的比重则仅为7.5%。二是韩国的家族企业偏向交叉持股来提高家族的控制程度。交叉持股就是控股家族作为核心控股人，可以通过组建企业集团并让集团内的企业相互持股的方式来掌握大于其股权份额的控制权。
交叉持股的一个主要作用便是能把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。三是韩国的家族企业有许多子公司，企业多以集团形式存在。一般来说，子公司越多，说明家族对企业的控制程度越高，家族性特征就越明显。韩国的家族企业发展到现在，大多数规模都很大，子公司众多，企业以集团形式存在，例如三星、大宇、现代、LG、鲜京等家族企业，它们都是在韩国排在前列的大企业集团，企业从事多元化经营，子公司很多，而且数量不断增多。
从职业管理资源的介入方式来看，上述三类治理模式下的家族企业都不同程度地引入了外部职业管理资源，但采用的方式不同。有的是通过经理人市场引进职业管理资源，并通过开放股权和职业经理人市场的声誉等作为正式制度的市场力量激励和约束职业经理人。例如，利用经理人市场为职业经理人定价，从而获得横向与纵向评价和管理职业经理人的依据。利用金融衍生品市场开发的期权制度，维护经理人对企业长期发展的忠诚度。有的则是以文化开路，以家族范畴的不断泛化引进外部管理资源，并积极利用“家”文化自律等因素，强调职业经理人的内省，利用道德等非正式制度的力量激励和约束职业经理人。
（3）家族文化因素不同。新制度经济学认为，制度提供的一系列规则可分为两大类：一类是国家规定的正式规则；一类是社会认可的非正式规则。其中，正式规则是人们有意识地创造的一系列有形的政策法则，如产权、金融制度等形式化规则。而非正式规则主要包括价值信念、伦理规范、道德观念、风俗习惯、意识形态等因素，它是人们在长期交往中无意识形成的，具有持久的生命力，并构成世代相传的文化的一部分，因而表现为一种共同的文化价值模式。作为一种制度安排，企业治理同样体现了制度范畴的两个特征：一方面，企业治理规定了相关主体的有形的行为规则和程序；另一方面，企业治理同样体现为确立一种共同的文化价值模式，使人们对相关主体的角色、功能和责权利形成价值认同，并产生行为预期。
因此，文化因素对企业治理的影响是巨大的。静态地看，既有的文化价值模式对企业治理模式的形成起着重要的支持作用；动态地看，两者之间又处于一种张力状态，企业治理在有形的规则和程序上的变革，不能脱离文化的接受程度。美、英两国推崇个人主义，其文化强调个人主义的民主制度。这种文化特征使得家族企业的领导体制往往实行较大分权，企业中通过正式制度进行协调，员工间的关系建立在工作任务基础上，不重视人情和非正式关系，对员工的激励必然基于物质型激励。在经营创新活动中，美国人相对更偏爱一些短期或渐进性的创新项目，追求资金回报率。个人主义特征也是造成美国企业股权高度分散的原因之一，而这便是外部监控型模式赖以生存的基础。由于各相关主体自身无法或不愿意单独付出监控成本，自然寻求外部市场化的监控模式，而其相对完善的市场体系和法律制度环境又使之成为可能。
而在日、德两国，强调的是共同主义，具有强烈的群体意识与凝聚力，重视追求长期利益，推崇利益相关者为中心的多元性的企业观。以日本为例，日本企业治理的内部监控，是与日本传统的历史文化紧密相关的。日本文化是东方儒家文化和西方文化的杂交。它保留了儒家文化的许多优秀特点，又非常注意吸收西方文明的成果，再加上日本民族的武士道精神和来自内忧外患的压力，使日本民族谋求生存和发展的要求特别强烈，这样便形成了独特的日本文化。日本文化集中体现在一个“和”字上，意即“和谐一致，团结协作”，以求得全民族的发展。它是日本民族、企业发展的最高目标和共同的价值观，为企业在振兴经济的过程中建立起有效的内部监控治理模式提供了强大的精神基础。
对韩国文化影响最大的是儒家思想，传统儒家文化中的君臣、父子、夫妇、长幼、朋友、亲疏等等，直接影响了韩国企业文化，他们强调企业家的权威与慈爱、人和与忠诚、对企业的归属感以及上下级间的职位等级秩序。韩国人家族观念非常强，他们都希望自己能开拓一番事业，并传给后人。而企业的家族控制又决定了家族式的管理方式，在韩国，几乎各个企业都有一个权威“核心”。这个“核心”有很强的向心力、凝聚力，一般都是老板或者老板的家族。在家族的绝对权威下，要求对集体保持高度的忠诚和服从。由此，韩国的企业文化也打上了家族式经营管理风格的特征：重视个人品行，以忠于企业为荣，强烈的等级观念，重视血缘、地缘、学缘等特殊关系，重视教育与培训，等等。
（4）政府推动因素不同。美国外部监控治理模式的建立，受政府影响较其他模式要小。政府一般并不直接干预企业的活动，而是通过改变市场运行的参数间接地引导和影响企业的行为。一是通过财政和货币政策两大杠杆对宏观经济进行调控；二是通过提供基础设施和公共服务，直接介入经济活动；三是在奉行自由公平竞争的原则下，对市场运行的机制进行管理，既确保企业之间的竞争公平合理，又符合整个国民经济的健康发展。
日本公司治理的内部监控模式，与实行市场经济的其他国家有很大的差异，关键就在于日本政府在其中所扮演的角色。这从战后日本经济的发展历程可见一斑。二战后，日本实行政府主导型的经济发展战略，政府通过产业政策、财政金融以及行政指导等手段对企业进行直接和间接的干预。日本政府采用了这些方式：一是可以使企业按照政府的意图进行运转；二是降低了企业投资成本和运营成本，提高了企业的竞争力。在20世纪60年代，日本政府放松了外国投资者持有日本公司证券的规定，促使日本银行和企业建立了“互锁”型的交叉持股制度。在80年代，日本政府向企业提供了多种优惠政策，如政府通过受严格控制的金融机构在产业政策的范围内给予企业大力支持、实行低利率等，使企业融资以间接为主，直接为辅。
韩国家族企业治理模式的建立，政府在其中功不可没。韩国政府凭借其用来支援产业开发的一套组织体系，即政府直接管理企业、政府投资企业及其子公司和政府依照股权或法规控制的银行、信用社、短期投资公司等“官治金融”系统，有计划地引导企业开发支柱产业。而在开发过程中形成的中坚企业，除公营和个别民营外，又借助政府的支持进一步向其他产业扩张，以家族关系为核心的企业集团便随之产生。它们是家族管理的传统观念与现代企业组织形式相混合的产物，所有权与经营权不分离或不完全分离，在组织制度上体现了家族监控模式的特征。
3.启示
（1）要确立正确的家族企业观和家族企业治理观。从上述分析可以看出，家族企业在世界范围内是普遍存在的，而且是长期存在的。因此在看待家族企业问题上：一是要避免把家族企业与原始、落后相联系，家族企业完全可以存在于现代企业之中；二是要克服封闭和僵化的观点，树立发展的家族企业观，使家族企业适应经济发展的要求而不断完善自身的结构。也就是说，要辩证客观地认识家族企业。在市场不成熟、规则不健全、信息不完备，特别是信任制度欠缺时，家族关系作为一种具有明显比较优势的廉价组织资源，能较好地弥补市场缺陷。家族企业治理模式可以有效利用社会资本，实现创业所需的金融资本、人力资本的集中，家族成员之间比较容易建立共同的利益和目标，从而更易进行合作，达到更高的决策效率，在社会上通常也有更高的信誉优势（尤其对于定位为区域化发展的企业而言）。其中特别重要的是，由家族成员为主要管理人员的家族企业强调关系治理，在某种程度上是以“非正式的治理机制”代替“正式的契约式治理机制”，这使得家族企业在特殊的条件下可发展出正式契约关系所不具有的忠诚与效率。家族企业治理与现代公司治理大不相同，但家族企业治理方式不仅对发展中国家，而且对发达国家，仍然是有强大的吸引力。尽管它们因不同国家、不同制度、不同文化而表现为不同的治理模式，但从整体而言，它们都是有效率的，从而才能得以长期存在和发展。也就是说，对家族企业治理要有“一分为二”的观点，既要看到它的缺陷以及与现代企业制度的不适应性，也要看到它的优越性和长处，从而扬长避短，实现创新和发展。
（2）要根据内外环境实际情况动态地选择其治理模式。企业治理结构与企业规模、技术水平、企业主经营能力、家族成员的能力、市场竞争程度和社会信用水平等都有很强的相关性，也就是说，家族企业在治理模式的选择上，应该根据自身的环境条件选择合适的治理模式，既不能死守某种治理模式不放而失去发展的机会，也不能强求升级、超越企业发展的阶段。不同治理模式的区别也无非是非正式规则和正式规则在治理中的结合程度不同，家族企业应结合自身的规模、企业的家族化程度和外部经济环境状况等因素进行选择。例如，当企业处于完全竞争行业，企业的管理已超出企业主的管理能力范围，可以考虑引入职业经理人，变革企业的最高决策机构，提高决策方式的透明度等；反之，如果企业处于竞争缓和的行业，对管理变革的要求很低，企业主的管理能力能跟得上企业变革的要求，则可以维持所有权和经营权密切结合的治理模式。我国家族企业必须考虑自己的实际情况，在学习借鉴美国先进经验的基础上形成自己的特色，切不可照抄照搬。