当家族企业渡过了不稳定的初创期后，便进入到迅速扩张的成长期。企业的资本规模、市场规模迅速扩大，规模经济效应逐步显现充分。与此同时，企业管理和初创期相比却更加复杂，难度进一步加大了。此时两权合一的企业主治理模式受到了极大的挑战，因为单凭企业主个人的智慧、能力、精力、体力、时间以及单个家庭的力量很难应付急剧扩展的企业的管理需要。
在此情况下，创业主必须进行企业部分控制权的让渡，进行内部治理的演进与创新，否则企业将无法正常运转甚至只能退回到企业原有规模。采用泛家族式管理模式的家族企业，企业主对企业部分控制权的让渡不是一开始就向非家族成员开放的，而是遵循从家族成员→泛家族成员→非家族成员的先后次序进行的。在成长期的初期，首先是家族成员纷纷进入企业，占据企业的主要管理岗位，这一阶段的内部治理模式一般称为家族治理。随着企业的成长，当家族中的管理资源满足不了企业成长对管理资源的需求时，与企业主及其家庭有地缘、学缘、友缘等关系的泛家族成员会被接纳进入企业，担任企业的管理人员，占据企业的部分管理岗位。
这一阶段的内部治理模式一般称为泛家族治理。当然，在成长阶段，并不排除职业经理人进入家族企业，但家族治理和泛家族治理是这一阶段的主流治理模式。泛家族式管理模式的主要特点是中高层职位被创业家族成员所垄断，企业日常生产经营权只限于与作为中高层经理的家族成员分享，重大经营决策权仍牢牢掌握在创业者手中。也就是说，虽然家族企业的所有权和控制权有所分离，但在很大程度上仍然是对应并集中于创业者手中。为适应企业规模的扩大和管理复杂性的增强，家族企业也逐渐形成了科层式的治理结构，如增加了人事部门、划分得更为细致的市场部门和现场生产决策部门等。另外，其内部治理则主要依靠家族成员长期共同生活形成的一系列非正式规则，如家族内部的声誉机制、利他主义、家长权威来协调企业内部的责权利关系。
（四）职业经理人管理模式
在管理的演进过程中，始于19世纪50年代的“管理权力”的转移，即企业的管理权从企业所有者手中转移到职业管理人员手中，这一过程在管理史上被称为第一次“管理革命”，它使得所有权与经营权合一的古典企业逐渐演化为两权分离的由职业经理控制的现代企业。到20世纪中叶，这种企业制度已成为西方国家经济中工商企业的标准形式。在这类企业中，高层经理人员不是凭借其所有权，而是凭借其经营管理才能在企业经营中取得支配地位。之所以产生这场以所有权和经营权相分离为内容的“管理革命”，从客观上讲，主要是由于19世纪下半叶技术革命的迅猛发展和消费需求的日益增长。企业为了适应社会化大生产和市场经济配置资源的效率要求而采取了公司制度的产权形式，使企业所有者（股东）数量不断增加，企业规模不断扩张，经营范围日益扩大。钱德勒认为，在这种条件下，如果仍由所有者控制和经营企业，不仅会因为经营能力不足而带来效率损失，而且由于所有者数量众多，必然影响决策的及时性，难以跟上市场变化的步伐，并最终损害所有者利益。因此，企业所有者从自身利益出发，放弃了对企业的直接控制权，只保留了对企业财产最终所有权和挑选经营者的权力，而把对企业的控制权委托给经过挑选的经理人员去掌握，这种委托代理关系的发展，大大提高了企业经营的社会化程度和专业化水平，并催生了职业经理阶层这一独特的社会阶层的诞生。
我国的家族企业起步于20世纪80年代初，得益于短缺经济的市场需求和自身的产权清晰的驱动机制，在较短时间内，许多家族企业完成了初步的资本原始积累过程，进入了一个新的发展阶段。但是随着市场环境从短缺转向饱和，市场竞争日益激烈，以及企业规模不断扩大，这种以传统家族经营模式为核心的家族企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破，增强发展后劲。如前所述，家族企业由于其形成和发展过程中的原因导致的因企业形成基础的先天不足造成运作的不规范、因产权结构的单一导致人力资源来源的匮乏、因权力的过分集中而导致决策缺乏民主、因家族企业自身素质上的缺陷导致经营上的“粗”、“低”、“短”。因此，借鉴西方企业发展的成功经验，在具备一定规模的家族企业中采用职业经理人管理模式，从现实看，可以规范家族企业的运作，整合各种资源，迅速提升企业经营管理水平，提高市场竞争力；从长远看，有利于实现企业从家族制模式向社会化的现代企业制度转化。但由于我国的市场经济尚不成熟，法制体系不够完备，加上文化及信任层面的原因以及职业经理阶层的发育不够完全，因此尽管目前有的家族企业已经采用了职业经理人管理模式，但对绝大多数家族企业来说完全实行职业经理人管理模式还有待时日。
四、完善中国家族企业管理的路径
（一）中国家族企业现行管理模式劣势分析
目前，我国除极少数家族企业实行职业经理人管理模式，绝大部分家族企业实行的或是家长式管理模式，或是家族式管理模式，或是泛家族式管理模式，这不是某个决策者主观设计的结果，而是中国传统文化自然选择的结果，是适应制度变化的结果，是有其效率、组织和成本等方面独特优势的结果，因而被广泛采用。但是随着企业的发展壮大，市场经济的日益成熟和社会生活方式的变化以及变化的环境对企业提出新的要求，这几种管理方式的劣势便日益暴露出来。
1.组织机制障碍
由于家族企业内部存在着利益集团，特别是家族成员和“外人”之间的利益差别很大，并且夹杂着复杂的感情关系，使得企业主在处理利益关系时会处于更复杂的情况，甚至是两难的境地。而且，家族企业存在一个很普遍的特点，这就是：可以共苦，但不可以同甘。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，夫妻之间、兄弟之间、父子之间都可能出现反目，这种情况时有发生。
2.人力资源的限制
家族企业所有者一般都竭力培养自己的儿女成为接班人，公司高层管理人员一般都是本家族人员，而外来人员很难进入公司的核心层。任人唯亲、严重排外是家族企业的固有倾向。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”根据现代企业理论，尽管所有者有成为经营者（企业家）的优先选择权，但资本所有者并不一定能成为经营者，只有既有能力又有财产且善于规避风险的人才能成为企业家，有财产无能力的人更适宜作为纯粹的资本所有者。所有者即经营者是我国家族企业的特征，这虽然解决了现代公司中所有权与控制权分离下存在的委托代理问题，但其选择管理人才的范围却只能局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，这就必然会影响到公司的经营效率，无法实现企业收益最大化的目标。