②卡兹的组织寿命学说
美国学者卡兹通过大量调查统计得出一条组织寿命曲线，认为组织和人一样，也有成长、成熟、衰退的过程，组织的最佳年龄区为1.5~5年，时间久了会出现组织老化问题，解决的办法是通过人员流动，从组织活力的角度证明人员流动的必要性。但人员流动不能过快，过快反而会降低效益。
③中松义郎的目标一致理论
日本学者中松义郎认为个人潜能发挥的程度取决于个人目标与组织目标的一致程度，当二者目标有背离时，可以通过两种方式解决：个人目标向组织靠拢，或是进行人才交流。另外还有美国学者库克提出的库克曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证人才流动的必要性。
(二)国内学者的研究
中国职业经理是伴随着社会主义市场经济的实行和股份制公司的出现而产生的。国内学者对经理角色理论的研究尚处于起步阶段，研究主要集中在经理的激励约束机制、中国经理职业化等方面。主要有以下几种观点：
1.经理人的激励约束机制理论研究
魏杰在《谈职业经理人制度建设中的约束机制》一文中对职业经理人的约束机制进行了深入探讨。他认为职业经理人又称之为企业家。企业是各种生产要素的所有者之间的一种合约关系的集合。各种生产要素的所有者在企业中因其共同利益而互相协作，但也会因为各种原因而产生矛盾。实践证明，企业要高效益的持续发展，就必须协调好各种矛盾，特别是要协调好出资人与职业经理人之间的矛盾。在处理职业经理人与出资人相互关系的问题上，既要强调和使用好应有的激励机制，又要强调和使用好约束机制，实现激励机制与约束机制的内在统一。
魏杰对职业经理人的约束问题提出了自己的看法，认为职业经理人的约束包括两大方面：一是内部约束。所谓内部约束，是指出资人与职业经理人之间要形成相互的约束关系和约束机制，主要内容是：①公司章程约束；②合同约束；③组织机构约束；④偏好约束；⑤激励性约束。二是外部约束。所谓外部约束，是指在企业出资人与职业经理人这两个当事人之外形成的约束，即社会法律、道德等各种社会机制对职业经理人的约束，主要内容包括：①法律约束；②市场约束；③团体约束；④道德约束；⑤媒体约束。
魏杰从协调出资人与职业经理人之间关系的角度，提出职业经理人的约束问题。他指出，职业经理人作为企业最重要的人力资本，必须协调好与出资人之间的关系，即在企业出资人与职业经理人这两个当事人之间、之外形成相互的约束关系和约束机制。目前企业理论研究认为，资本所有者与职业经理人的关系本质上不是简单的委托-代理关系，而是资本与资本的关系，是货币资本对人力资本的关系。
2.经理人职业化理论研究
毛为在《经理革命——中国经理职业化趋势》一书中指出，经理职业化是知识经济兴起的必然结果，也是家族资本主义、金融资本主义没落的过程。毛为从剖析中国国有企业的问题入手，分析了企业领导者行政任命制度带来的危害性，指出行政任命制的企业领导者并不是真正意义上的企业家和职业经理人。毛为分析了市场经济与经理职业化之间的内在联系以及当前影响中国经理职业化进程的障碍，进一步指出，随着股份制和现代企业制度改革的不断深化，中国职业经理已经具备了广泛的生存土壤。他考察了西方发达国家对职业经理人的激励约束机制，提出用法律手段来规范现代企业制度和经理职业化机制。并强调指出，在当今中国，企业改革的中心任务是建立和实现企业经理职业化机制，中国的企业要得到真正的发展，就必须进行一次中国历史上前所未有的革命。他认为，中国的“职业经理时代”已经来临，中国正在经历一场企业管理革命——经理革命。
3.家族企业管理职业化的其他研究
关于家族企业管理职业化的研究主要涉及家族企业管理职业化的必要性、家族企业管理职业化的重点和难点问题，家族企业职业经理人的困境及家族企业与职业经理人之间的心理契约等方面。吴威(2002)认为，家族企业存在“组织机制障碍”、“人力资源的限制”、“不科学的决策程序导致失误”等弊端，家族企业要想克服这些弊端，“必须通过吸纳与使用职业经理人，推行规范化管理两个途径，逐步实现职业化的管理”。景素奇(2004)认为，家族企业发展到相当规模后，只有一条路可走，就是职业化管理之路。宋瑞卿、樊而峻(2004)从三方面阐述了家族企业职业化管理的重点：一是认为职业道德重塑的重点，不在于经理人而在于企业家；二是认为职业化的重点，不仅在于职业道德，更在于职业技能和职业规范；三是认为职业意识是企业发展的思想基础。
储小平、李怀祖(2003)也认识到企业主的信用道德水平对企业发展的影响。李新春(2003)指出，在引进职业经理人时，业主担心的问题排在第一位的是害怕职业经理人“能力不足”，其次才是责任心。宋瑞卿、樊而峻(2004)指出，家族企业职业化管理的难点不在于经理人员的职业化，也不在于职业经理人和企业家的关系，而在于企业家的职业化。郭子林(2000)指出，企业家的职业化需要把这些创业企业家变成真正意义上的企业家。陈灿、朱仁宏(2004)从家族企业的特质性分析了职业经理人的困境。他们认为：如果职业经理人对家族企业特质性认识不够，管理能力就无法转化成适合企业的代理能力，他就不能有效地履行自己的职责；职业经理人主动获取特异性知识可能导致家族企业领导的猜忌，同样使他无法顺利完成各项工作任务；由于制度化会带来特异性收益下降，职业经理人提出的管理变革方案常常得不到支持或者中途夭折。心理契约是组织成员与组织间交换关系和相互负责任的一种心理期望，它包括了双方的期待、愿望及精神激励和物质奖赏等。
吴兴华、杨从杰(2004)分析了经常导致家族企业中职业经理人心理契约破坏的因素，指出：中国家族企业在私有的“家文化”规则下，对职业经理人难以有充分的信任和尊重，合作秩序也难以有效地扩展，职业经理人的心理契约很容易遭到破坏；家族企业战略发展目标的盲目性、短期性和不明确性也破坏了职业经理人的心理契约；家族企业的薪酬制度也容易导致职业经理人心理契约的破坏。
针对我国的家族企业经理人离职问题，国内的一些学者根据我国特殊的经济市场法律环境，做出了若干影响因素的研究。(1)雇主个人变量：价值观，信用，对雇员以往信用的重视程度。民营企业赢得经理人忠诚的关键在于雇主真正的尊重和关心经理人的发展(张玉波，2001)。雇主的人格缺陷与企业发展难以协调矛盾的突出也会影响经理人的退出决定，如过度追求企业外在名声、盲目扩张、决策独断和奢侈腐化等(吴光炳，2001)。(2)环境变量：法制建设滞后、企业内部治理结构的不完善和经理人职业道德缺失，是雇主与职业经理人之间信用危机的主要原因(刘湘国，2003)。(3)经理人恶意退出行为发生的根源在于企业内部机制的缺陷和雇主诚信的缺乏，从而导致激励机制失灵(张建琦，2002)。(4)经理人个人变量：经理人追求的是在未来时间内福利最大化，而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了经理人流动的重要考虑因素(周立群，邓宏图，2001)。组织因素中个人成就需求、职业发展需求和工作应激三个因素对员工离职影响最大(孙海法，2003)。
此外，国内的研究还从外部市场对公司的约束力度(李立新，金润圭，2000)，内部管理机制和企业家自身素质、经理人市场约束、法律对于经理人的权限设置(张梅，柴万元，2001)、所有者与职业经理人之间的信息不对称(左小德等，2000)、法律对产权的保护和对声誉机制建立的影响(张维迎，2001，2002)、产品竞争机制和股票市场的压力机制对经营者约束作用(杨瑞龙，郑志，2001)等方面探讨制度的作用与缺陷，进而提出治理的对策。
席酉民等通过市场经济条件下对中国企业理论的研究，分析了西方企业理论在中国的局限性和可借鉴之处以及建立现代企业制度面临的问题，指出企业监督机制和动力机制与运行机制一起构成了企业发展的基础。李必强等简要介绍了现代企业组织制度中的委托-代理关系，指出代理问题的核心是动力问题，即激励-约束机制，并且建立和健全激励-约束机制，改善委托-代理关系是一项涉及人际关系的复杂的社会系统工程，需要进行不断的探索和长期的工作。黄群慧指出职业经理人报酬要具有多元化和激励性的特征，提出并区分了三种企业业绩，即真实业绩、显示业绩和评价业绩，得出一套真正有效的业绩评价系统是职业经理人报酬制度发生激励作用、形成正向激励过程的关键。
二、国外实施家族企业职业化管理的比较
(一)家族企业职业化管理的内涵与主要特征
所谓职业化管理，实际上就是一种制度化的管理，即企业或公司的管理，是按照一种规则，是企业内部的一个法治，而不是人治，其目的是实现工作要求的基本效率并不断提高效率。实行职业化管理的家族企业主要由具有管理、战略、财务、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，改变过去从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变，是家族企业发展到一定规模、进入成熟期后所必然采用的管理模式。
美国着名管理史学家钱德勒(1977)在其《看得见的手》一书中，考察了19世纪40年代到20世纪20年代这一历史时期美国的工业在生产和分配领域中所经历的革命性变革，指出促使现代工商企业形成的力量源泉是一群支薪经理们所进行的开拓性的职业管理协调工作。钱德勒在该书中为“现代企业”下的定义也同样成为经典：“由一组支薪的高、中层经理人员所管理的多单位企业，可以恰当地被称为现代企业。这种企业在1840年的美国还不存在，到第二次世界大战时，这类公司已经在美国经济的许多部门中成为占优势的企业制度。”管理层级制的存在是现代工商企业的一个显着特征。书中认为，美国大型企业制度的变迁包括了三种含义：一是企业组织结构的变革；二是企业所有权与经营权的分离；三是经理人阶层的出现并日趋职业化。从中我们可以看出，在1840年以前，美国的企业形态主要表现为家族企业。经理阶层的兴起，职业化管理的引入，是美国家族企业现代化进程的关键。从美欧发达国家家族企业实行职业化管理的情况来看，大体上具有这样一些基本特征：
1.多元化发展和提高核心竞争力并重
企业进入成熟期后，有两个方面的动因会促使其形成多元化发展：第一是多年积累并形成持续升级态势的核心资源“转移”或“共享”的需要；第二是分散经营风险的需要，即“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，这是守业的需要。与这两个动因相对应，企业的多元化发展又通常表现为“专业化范围内的多产品经营”和“跨领域的业务多元化”两种形式。在实行多元化发展的时候，也注意提高企业核心竞争力，争取在行业中取得较大优势。
2.明晰、开放的股本结构
企业纳入稳定发展的轨道之后，对控制权回报进行“资本化”就成为一种必要。所谓“控制权回报资本化”就是将经理人控制企业所能获得的一种在职消费以及其他效用等同于一笔既定投资的投资回报，即将这笔投资直接界定为经理人持有的企业的股权的一种做法。“控制权回报资本化”可以解决创业元老的激励和补偿问题，而且还可用来作为激励职业经理人的有效工具，从而用“正激励”的办法来减少代理成本。这是专业化管理阶段企业需要有一个明晰、开放的股本结构的基本动因。
3.多层级组织结构与适度的授权、分权体系
随着企业规模的扩大，管理半径不断延长，对管理素质的要求却越来越高，这时企业已不可能延续原有的“家长”集权管理模式，必须进行分权管理，开始可能在生产、销售、采购、财务等方面各配一个助手，授予他们执行事务的权力即可解决问题。随着规模的进一步扩大，管理的专业化程度越来越高，就得把一部分决策权也授予下一级，下一级再把权力进一步下分，如此以往，企业的授权、分权体系便形成了，对应的多层级组织结构也形成了。这种管理最终形成了现代企业治理的基本形式，所有权与经营权的两权分离。