3.关于企业制度创新的路径
制度创新的起点是制度的僵滞，奥尔森在其利益集团理论中就对分利集团所导致的制度僵滞做出了开创性贡献，认为，分利集团只追求特殊利益，依靠其特殊地位尽可能地在现有总福利中占有更大的份额，其并不会增加社会总福利。这就蕴含着打破分利集团可以促进制度创新的含义。制度僵滞的程度愈深，制度危机就愈大，制度创新机会也就愈大；当制度的收益已经维持不了制度的生存从而导致不同资源要素相对价格的变化时，个人或集团就要求对“要素”具有产权。于是就会形成能够预见到潜在利益并认识到只有进行制度创新才可获益的决策者(初级行动团体)。初级行动团体提出创新方案并以最大化利益原则理性地选择他们认为最能实现自身利益的制度。
而创新集团的创新行为要受到来自其他利益集团(次级行动团体)的约束。其他集团由于成本与收益的不对称而缺乏创新动机，他们更多的是制度的“搭便车”者，但没有他们的同意，而仅以创新集团的力量是不足以推动进一步的制度创新的。诺思因此认为，制度创新来自统治者而不是选民，因为后者面临着“搭便车”问题。其他集团对于进一步创新的同意与否，不在于整个社会是否有新增的净收益而在于他们是否能够得到新增收益。创新集团需要将自己的利益拿出一部分与其他利益集团分享，以此获得其对进一步创新的同意。当社会不可能在不使任何集团利益受损的前提下实现新增利益时，各利益集团都不愿意从事新的制度创新，制度就达到了均衡。
道格拉斯·诺思把技术变迁的路径依赖机制扩展深化，用其描述在制度变迁中由于过去的制度存在报酬递增和自我强化的机制而对现在和未来的制度选择产生的强大影响力。该理论的引入主要是为了解释为什么一些无效率的制度能在一定历史时期被“锁定”而没有在社会演进过程中被自发地淘汰掉。
制度变迁之所以会产生“路径依赖”，主要是受以下几个因素的共同影响：
①规模经济效应。新制度的不断推广会产生规模效应，只有当这种规模效应达到最大值开始走向衰落时它才会被推向历史舞台。
②模仿效应。一种制度如果由于给人们提供了收益而获得发展空间，必然会被其他社会组织加以模仿而被获利集团推广，从而逐步被强化。
③适应效应。当一种制度在社会中被推广后，就会逐步影响并控制人们的行为活动，社会由此遵循和服从该制度并对其产生适应心理，在无新的获利机会前，社会既没有动力也不愿去改变它。
④均衡效应。制度在发展壮大时期将处于内部均衡状态，在这种均衡没有被打破时，该制度会一直被人们所利用和采纳。路径依赖将使制度演进出现如下几种结果：①形成多种制度共存均衡发展的态势；②高效制度无法取代低效制度的低效率的均衡状态；③社会长期被“锁定”于某一特定的制度状态；④制度选择集合将被缩小、变窄。虽然“路径依赖”会使制度变迁出现以上各种结果，但不能简单地判定这些结果的正误及其有效性。“人们自己创造自己的历史，但是他们不是随心所欲地创造，并不是在他们自己选定的条件下创造，而是在直接碰到的、既定的、从过去承继下来的条件下创造。”某种制度的变迁是有某种客观性和必然性的，任何超出客观实际条件、背景和历史路径的“美好蓝图式”的想象和设计注定是要失败的。
4.关于企业制度创新的特点
企业制度创新除了必须满足“成本-收益”原则以外，还具有自身的特点：
(1)企业制度创新是一个多纬度的复杂过程。企业制度是一个完整的制度体系，体系内各制度之间的相互依赖性和互补性要求这些制度创新的互相配合性和一定的时间同步性。并且，任何一方面的创新都可以称之为企业制度创新；但单独任何一个方面的创新又不足以涵盖企业制度创新的所有内涵。
(2)企业制度创新是一个不断累积的动态过程。所有企业都处在动态的变化过程中，要面对内外环境的变化。即使处于同样环境中的企业，具体发展阶段不同，所选择的企业制度也会不同，没有哪种企业制度能够适应所有情况的需要。所以，企业必须根据自身所处发展阶段的实际情况确定制度创新的阶段性重点，从而使企业制度创新成为一个不断累积的过程。
(3)企业制度创新具有路径依赖性。“路径依赖”(path dependence)来自制度经济学，类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。诺斯指出：“一旦一条发展路线沿着一条具体进程行进时，系统的外部性、组织的学习过程以及历史上关于这些问题所派生的主观模型就会增强这一过程。”好的路径会对企业起到正反馈的作用，企业发展因而进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环。所以，进行企业制度创新时必须警惕“路径依赖”，避免被牵引到旧的轨道上，使新制度掺杂大量旧的制度因素，甚至成为旧制度的变种。
二、家族企业制度安排的合理性与现实性
(一)国内关于家族企业制度安排的不同认识
西方主流现代企业理论认为，家族企业向现代公司制企业演变是历史的必然。如美国的主流学者就认为，美国之所以成为超级经济大国，是因为摆脱了封建主义的桎梏，建立了现代企业制度——依赖才能而不是血缘去选择企业领导，家族企业会不惜牺牲经济增长以保护自身利益，任命不合格的亲戚担任经理而毁灭股东的价值。
国内学者对家族企业制度安排，具体来说，主要有以下三种不同观点：
第一种观点认为，家族企业是一种完全低效的企业组织，所以它必然要走向现代企业(制度)。戴圆晨等(2001)认为，家族企业在人力资源的使用上存在着很大的缺陷。
①当企业发展壮大后，需要从社会上招聘一批水平高的专业化人员进行管理，这些人很难和原有的领导人平等相处，在企业的实际运作中，他们之间的磨合需要花费大量的成本。
②在家族管理的企业中，企业内部的激励和约束机制受到了强劲的挑战。由于家族成员和非家族成员的差异，在企业内部的管理制度中出现了大量双轨形式和双重标准。
③家族的管理体制使企业的用人科学性得不到保证，无法留住优秀人才。
王明琳等人(2003)认为，家族企业制度难以获取企业进一步发展所需的各种资源，资源的瓶颈成为企业进一步发展扩张的羁绊。这是因为：①家族企业股权结构的一元化、封闭化使得企业难以建立公众的价值认同，外界也难以有效监督和约束企业的经营活动，影响企业的资信等级，限制了企业的融资及其资本运营；②所有权和经营权严重重叠，集权化的决策体系，缺乏有效的内外监督、反馈和制约机制，企业难以建立有效的权力制衡机制，由此造成的经常性决策失误是一种制度安排上的错误；③低层次的人才结构由于家族企业成员几乎占据了企业所有重要的职位，加之业主对家族成员以外的员工缺乏基本的信任，阻止了优秀社会人才进入企业，导致家族企业的人才结构出现了严重的对外封闭性，无法形成动态的人才代谢机制；④软约束的传统家族伦理组织原则，使得企业即使有规章制度也难以得到严格执行。
应焕红(2002)认为，除了一元化股权结构的问题之外，家族企业的产权制度还有如下缺陷：①内部产权边界模糊，为日后家族成员之间的产权纠纷埋下隐患，增大了企业做大做强的困难；②流量产权虚设，即原有产权即使是清晰的，但是由于这些出资人同时也是经营者，其职位、能力、贡献可能不同，而在企业增量收入上只考虑原有出资的比例，很少考虑人力资本对企业的特殊贡献，不利于企业的成长壮大。
王志成则认为，随着企业规模的扩大，家族企业的弊端会显露无遗：①企业家族化，将家族利益置于企业利益之上，这使得企业抵御风险的能力较弱；②权力集中化，这往往导致决策非科学化并由此带来巨大损失；③任人唯亲化，这往往导致家族企业“富不过三代”，易于中途夭折；④资金难积累，首先单一家族积累和借贷资金能力有限，其次家族分家往往为兄弟平分财产，结果越分越细，资金积累难上加难；⑤骨肉易相残，不均衡产业和财产的继承往往引起家族纷争。王志成认为，这些弊端将会严重阻碍家族企业的成长壮大。
第二种观点认为，家族企业组织形式有优越性，但是总体而言仍然比较适合于创业而不适合于做大企业。例如，陈躬林(2002)认为，家族企业具有一定的优势，具体表现在：①家族企业有着做出最优决策的产权制度。家族企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产所有权，在家族企业发展的早期，创业者几乎是完全拥有企业所有权，在以后的发展中，最大股份拥有者通常是他们的后继者。这种产权制度是企业做出最优决策的保证。这是因为在家族企业里，企业的资本所有者就是决策者，这迫使他谨慎决策，不存在偷懒、作弊的行为，因为如果决策失误，他和他的家族其他成员所拥有的资本就将付之东流。不仅如此，家族企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他好处：一是有利于决策者更重视公司的长远利益而不被眼前利益所左右；二是面对瞬息万变的市场可以迅速做出反应；三是这种决策机制还可以减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。②家族企业的产权制度有利于降低代理成本。
代理成本发生在所有权与经营权分离的企业制度里，尤其是在经理式公司里，当股东退出决策层、企业经营决策权由经理们所把持时，就会出现经理(代理者)的疏忽、偷懒、挥霍与作弊行为，也就是出现代理成本，从而侵吞所有者的利益。当家族企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时就不存在代理成本问题，当家族企业成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或者非家族成员时，代理成本也是很低的，因为这些经营管理者不拥有重要的决策权，同时家族的控股者可以直接通过董事会决定这些经营管理者的去留问题。③家族企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神所产生的生命力是一般的非家族企业所难以具备的。
但是，陈躬林(2002)同时也认为，家族企业组织形式的合理与高效取决于特定的文化、规模要求、产品特征、技术特征、资金需求和市场竞争态势等条件，例如，在亚洲国家的社会文化背景下，家族企业较非家族企业会有更大的优越性，而随着企业规模越来越大，“企业发展的一般规律是从家族企业转向非家族企业”。
栗战书(2003)也认为，与一般的企业相比，家族企业的优势在于，家族企业内部的交换和人际关系的有关过程直接源于与生俱来的血缘关系。这样一来，企业内部员工的个人目标与企业整体目标比较容易达成一致，而且企业员工稳定，企业很少有人力资源开发投资损失的顾虑，容易建立较为和谐的劳资关系和内部人际关系，有利于减少人事纠纷，有效防止企业机密和技术情报的外泄。因此，以家庭管理为特点的中小企业，在企业初创之时和企业处于危难之时，家族纽带具有无可比拟的凝聚力和坚韧性，具有必不可少的可信度和低成本，以及不可或缺的灵活决策和应变能力。显然，栗战书也倾向于认为，家族企业组织形式比较适合于创业而不适合于做大企业。也就是说，家族企业要发展壮大，必然逐步演变为现代企业制度。
另外，尽管很多学者(如储小平，2000)认为一种企业制度是否先进、合理、有效，并不决定于它是否具有公司构架，而是取决于企业既定的制度结构是否有利于降低企业内部生产要素所有者之间分工合作的交易成本，是否有利于对企业的核心生产要素——企业家提供有效的激励和约束，进而是否能够为企业在竞争性市场的可持续性成长提供长期稳定的制度保证，因而家族企业是一种中性的组织形式。但是，这些学者事实上仍然认为，家族企业组织形式比较适合于中小企业而不适合于大企业。例如吕政(2002)认为，发展到一定阶段，具有一定规模的家族企业向现代公司制的转变，不仅有必要，而且具有必然性。
第三种观点则比较折中，认为家族企业组织形式化在创业时有一定效率，但总体上还是低效率的，不适合于守业。例如雷丁(C.Redding，1990)在对海外华人家族企业从纵向合作、横向合作、控制、适应四个方面进行研究之后认为，尽管华人企业可以在创业初期成功，但是家族企业组织形式往往也是这些企业失败的根源。李新春(1998)则指出，改革开放以来，尽管我国大陆的家族企业为经济改革和发展做出了重要贡献，但是家族内外有别的伦理关系会造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗，这必然会妨害非家族成员的职业生涯发展，也使家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚心。这一方面表现在会因无法留住人才和吸引人才而使企业失去创新能力，同时又会因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率，从而导致企业失败。因此，家族企业要继续生存和发展，必须改造为现代企业制度。