在家族企业创业阶段的初期，由于企业规模小，经营单一，人员少，创业者身兼数职，管理层次少，创业者的“家长”身份具有绝对权威，家长制管理的效率比较高。另一方面，由于无须建立各种制度规章，而是依靠成员之间的信任和认同，这样在内部经营管理中就会大大节约交易费用，能够有效降低管理成本。
但是，随着企业创业达到了一定规模之后，家长制管理模式的弊端明显地暴露出来。因此，在家族企业的创业阶段，制度创新的重点在于变革家长制管理模式。首先，更新观念，摆正创业者位置。创业者应该清醒地认识到，自己原来富于冒险的开创型领导风格现在已不再重要，企业此时最需要的是管理型领导来完成组织化、制度化。
其次，变“一言堂”为“群言堂”。“一言堂”是家长式管理模式的典型表现，无论大事小事，无论企业内部的事还是企业外部的事，都由创业者一人拍板说了算，听不得别人的意见，更不要说反对意见。
这种“一言堂”式的集权管理必然导致企业管理水准下降，组织僵化，活力减弱，效率降低。更主要的是，由于家长式集权管理缺乏有效的监督、反馈和制约，容易导致决策失误。创业者理智地变“一言堂”为“群言堂”，不仅能够使决策更加科学化，从而提高企业管理水平，而且能够使上下沟通渠道通畅，增强员工的凝聚力和归属感。
再次，用商业原则替代伦理原则。家族企业在创业初期更多的是利用传统的伦理道德建立的人情关系网络来推进企业管理，但是，伦理道德是柔性的，商业原则是刚性的，两者混淆不得。随着市场环境的变化和企业的进一步发展，作为创业者的“家长”，必须深刻认识到此时制度的重要性，适时建立比较健全的规章制度，建立企业内部的规范和秩序。企业要按规章制度办事，在财务、人事、营销、设备等诸项管理中坚持利用商业原则，“家长”本人也应模范带头遵守企业的规章制度。这样由“家长”说了算的体制就开始转向制度约束，使企业走向法制轨道。
在家族企业发展的成长阶段，随着企业业务的拓展，规模的不断扩大，为了适应消费者需求多样化及激烈的市场竞争的需要，必须使用新的机器设备，增加产品的花色品种，提高整个企业的技术水平，在此阶段需要更多的专业技术人才和管理人才。然而，家族企业用人机制存在的种种弊端却难以留住优秀人才，因此成长阶段制度创新的重点是重塑用人机制。
第一，建立有效的家族成员退出机制。
第二，建立科学的人才选拔机制。在人才选拔的标准上，要克服以往只讲求忠诚而非表现，只要对创业者忠诚，对家族成员忠诚，对企业忠诚，就会得到重用的状况，坚持能力标准，重在实际绩效，尽可能减少让那些有忠诚但少才的人担任重要职务的机会。第三，在适当时机聘用职业经理人。
职业经理人员是经营管理企业的专门人才，由于经过职业经理市场的竞争选择，不仅可以解决家族企业原有的企业管理人员素质低下的问题，还可以通过职业经理人的专业化管理，增强决策的科学性，提高管理效率。第四，建立完善的业绩考核体系。设置比较完整和科学的绩效考核指标，由专门机构采用多种方法定期对有关人员进行绩效考核，形成有效的激励和约束机制。这样既能为人才选拔任用提供决策依据，也能调动员工参与管理的责任心和积极性。
在家族企业发展的成熟阶段，企业规模进一步扩大，市场竞争更为激烈，企业要在日益激烈的竞争中取得有利的地位，需要得到更多的资本、人才及市场支撑。但是，家族企业的产权制度，特别是家族企业封闭的产权制度，已成为这个阶段企业发展的严重障碍，因此，成熟阶段制度创新的重点在于产权制度创新。
一是吸收社会资本加盟。吸收社会资本进行股份制改造，不仅能够冲破家族企业产权制度的封闭性，实现资本的社会化，极大地扩大了企业发展的资金来源，使原来并不明晰的产权关系变得明晰起来。更为重要的是，家族企业已逐步与建立现代企业制度接轨。虽然家族资本仍然获得控股地位，企业在本质上仍然属于家族企业的范畴，但是，实行股份制改造的家族企业的治理结构已发生根本性的变革，通过设立股东会、董事会、监事会及高层管理层来协调、规范企业的运作，明确划分各方的权利和责任，形成分工合理、互相合作而又相互制约的企业内部机制，从而为进一步提高市场竞争能力提供了制度保证。
二是管理层持股。企业市场竞争能力的高低在很大程度上取决于管理层的人员素质及其能力发挥的程度，而管理层能力发挥的程度与企业的产权结构有着密切的联系。实践表明，管理层一旦在其经营的企业内持有一定比例的股份，其经营的积极性将会显着提高，因为他们与企业结成共同命运体，一荣俱荣，一损俱损，其投资决策的慎重性和经营才能的发挥程度很难与未持股前相比拟。另外，为了适应我国加入世界贸易组织后日趋激烈的国际竞争格局，依靠规模经济促进市场竞争能力的提高，也是民营企业产权制度创新的一个重要方面。通过联合、兼并，进行资产战略重组，将企业做大做强，在某一领域中占取较大的市场份额。
确定家族企业制度创新的阶段性重点，既是这个阶段提高企业市场竞争能力的客观要求，同时也为后一阶段的制度创新获得成功提供了现实基础。没有创业阶段对家长制管理模式的改革，在成长阶段用人制度的变革就很难有实质性进展。因为在家长制管理模式下，家长独断专行加上家族情结，其用人机制只能是重亲情重忠诚，结果必然是人才难留。同样，没有成长阶段用人机制的重塑，也就很难有成熟阶段产权制度的创新。因为产权制度的创新最终要落实在产权明晰和产权效率的提高上，并且产权制度创新决策的做出和具体实施都离不开企业高层管理人员，因而与成长阶段用人机制的转变密切联系。家族企业制度创新的这种累积过程，正是家族企业制度创新的层次不断提高的过程，也是家族企业市场竞争能力不断提高的过程。
2.因企而异，选择适合自身成长的企业制度
企业制度本身并无优劣之分，只有适应与否之别。家族企业是继续实行家族制模式还是进行现代企业制度构建，应根据企业规模、经营特点、效益状况与发展潜力等自身发展的实际情况做出理性的判断和选择。如果企业规模不大，经营基础较好，实行家族制模式规范运作能促进企业成长，经济成本又低于综合效益，企业就不必要人为地向所谓的现代企业制度硬性推进；而如果实行家族制模式已经严重地制约着企业的发展，管理交易成本又高，甚至危及其生存，则不要故步自封，而应遵循企业成长规律，将现代企业制度的优势引入家族制，实现二者的优势互补。在这一过程中既保留家族制，又逐步淡化家族制，并最终同现代企业制度嫁接融合，建立起现代家族企业制度。总之，只要一种制度安排能够降低管理交易成本，有利于民营企业的可持续发展都是可取的。