5.要促进家族企业与外部人力资本的整合
建立与家族企业可持续发展相适应的人力资源管理，需要从以下几个方面入手：
(1)要提升人力资源管理在家族企业经营管理战略中的地位。人力资源管理在经营管理战略中的地位，不仅仅看人力资源管理为企业提供人力资源管理效率和能够为员工提供的现实技能培训(如培训技能等)，更要看人力资源管理能够为员工创造真正的价值(如缩短培训周期)。在传统的人力资源管理观念中，人力资源管理部门的主要作用是为员工提供他们所需要的服务，如制定工作规章制度、福利制度、职业发展咨询与培训以及业绩考核等业务型工作，缺乏参与企业经营管理战略决策角色，其特点是人力资源管理是远离价值创造过程的。在知识经济背景下，传统的人力资源管理方式已经难以适应家族企业可持续发展的需要。现代人力资源管理主要体现在以下三个方面：
①推进关心和培养核心竞争力员工，根据员工的现实表现和潜在能力的不同，为其提供不同的专业技能、经营管理能力培训。这是家族企业为保证中、低、高不同层次职位需求的人才储备，以保持企业的市场竞争优势和持续发展能力。
②人力资源管理对企业经营流程的参与，重视人力资源管理的效率，对人力资源的开发、使用与管理进行成本收益核算。
③主动执行企业的商业战略，这是人力资源管理创造价值的主要手段，其中心职能是利用人力资源管理的“工具箱”，人力资源工具箱包括工作与组织设计、绩效评估、选择、发展和激励员工等，人力资源管理部门根据企业的经营战略对人力资源工具箱设计、排列或结合以及采取适当的使用方法。
(2)要进行人力资源的合理配置。
①提供适合员工发展的平台。家族企业在管理中把对人的关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动置于重要地位，建立起每一个员工都有机会施展才能的激励机制，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的群体氛围，激励员工的工作热情、想象力和创造力，使外部人员在企业中的地位不断上升。
②健全公平有效的激励体制。在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好地激发员工的工作热情和斗志，全身心地投入到工作中去。
③建立完善的职工培训体系。家族企业首先要根据自身的情况制订出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。任何一项制度，离开了评估便形同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。
(3)要建立与完善科学的人才激励机制和人才选拔机制。家族企业的人力资源管理应该从宗族伦理道德的、非制度化的员工内在约束转变为以员工的职业道德的内在约束和明文化的制度体系外在约束相结合。对于企业员工，无论是家族内部还是家族外部的人才，都应该有平等的竞争机会，都应该受国家法律法规、企业规章制度的监督和制约，而不是依靠家族的伦理规范来制约。依法签订劳动合同，明确劳资双方的权利和义务，明确劳动职责、劳动时间和基本报酬标准，改善劳动条件和劳动保护，依法落实员工的社会保险。明确企业聘用和留用员工的标准，对员工进行科学的招聘、选拔和任用。建立科学的业绩考核体系。实行具有客观性、可操作性和可检验性的考核标准和考核办法，从员工的岗位重要性程度、技术含量和技术经验、业绩考核、特殊贡献等多方面进行考核，使员工明确自己在企业中的地位和前途。适当采取民主化经营管理模式，广泛听取员工的意见，让劳资双方共同来关心企业的前途，维护共同利益。
(4)要强化对人力资源管理的激励和约束机制。其一，采用经济利益激励，包括岗位工资、年终奖、股权期权、职务消费、福利补贴五个方面；其二，将职业经理人的地位和权利重新划分。国外企业中较流行的三种与之相匹配的制度即首席执行官制、小董事会、独立董事会等，主要是提高职业经理人在企业中的职责，建立一定的约束机制。通过管理层持股的方式改变企业的股权结构，使管理者自身利益与公司股东的利益紧密联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业利润最大化画上等号，使人力资源得到最大限度的优化配置。
6.要坚持技术创新，培育家族企业的核心竞争力
坚持技术创新，培育家族企业的核心竞争力，是家族企业可持续发展的推动力。从目前的现状来看，家族企业应当做好以下几个方面：
(1)确立技术创新的主体地位，形成技术创新机制，这是家族企业培育核心竞争力的基础。
①企业要确立依靠技术创新、不断开拓进取的经营战略，实现“三个转变”：实现从传统的技术改造向更高层次的技术创新转变；从粗放型的外延扩张向集约型的内涵提高转变；从重产品数量向以质取胜转变。
②要建立和完善技术研究与开发机构，并把技术研发机构作为核心，其他经营机构都要围绕它来设立，形成以技术研发机构作为轴心的企业运转架构。
③企业必须以市场为导向，对技术创新与产品开发做出近期、中期和长期规划，并加大人力、财力和物力的投入。
④要加大资金投入。企业每年都应从销售额或利润中提取一定比例，并尽可能从其他融资渠道筹措资金，设立企业技术创新基金。
⑤要建立激励机制，对技术发明者给予重奖。也可以采取技术入股、股票、期权奖励，或在企业销售额或利润中提取合理的报酬。
⑥要建立完善的技术信息系统，企业要与国内外同行业加强交流，通过互联网、博览会等各种渠道，掌握技术发展现状及其发展趋势，有选择地引进技术，并在引进技术的基础上，通过消化吸收，再创新技术。
⑦要强化产学研合作，尽可能与高校、科研院校共建研发机构，或与他们共同研究开发新技术，以加强企业自身的技术力量，同时尽可能与国内外同行业进行技术合作，拓宽技术创新渠道。
(2)坚持“专而精”的经营战略，这是家族企业培育核心竞争力的基本战略选择。企业核心竞争力的基本特征主要表现为创造价值的超常性，保持企业持续生存发展独有的、其他企业难以模仿的能力，而不是企业规模的大小。我国家族企业大多数是中小企业，就要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，做成“强”的企业，有竞争力的企业。很明显，当前中国家族企业发展存在的主要问题并非在于它的规模小，而在于它的“小而全”和非专业化。因此，家族企业应该彻底摒弃“小而全”的经营思想，逐步由“全能型”企业向“小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化企业发展，要和别的企业的专业有别，把自己的业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。围绕自己的核心竞争力进行经营，专心致志地做最擅长的业务。只有不与人竞争的战略才是真正的战略，家族企业要持续发展就不能仅仅和别人竞争，持续发展需要超越竞争，要提供独占性的价值。
(3)大力吸收和培养高水平的技术人才，这是家族企业培育核心竞争力的可靠保证。科技以人为本，人才在现代企业中举足轻重。创新人才是家族企业竞争力的关键所在。家族企业的核心技术或关键技术的开发和应用要依靠高水平技术人才的开拓进取。从目前的现状来看，高水平的技术人才主要来自两个方面：一方面千方百计地引进所需要的技术人才；另一方面加强对本企业技术骨干的培训，有计划地安排他们到国内外拥有先进技术的科研机构或公司进修和实习，激发他们的创新能力。
(4)建立学习型企业组织，这是家族企业培育核心竞争力的关键。当今全球经济一体化、信息化、网络化、知识化以及科学技术日新月异的新形势，使企业经营环境变化的不确定因素越来越多，正如有学者指出的：“在科技发展日新月异的今天，昨天的理论已成为今天的基本管理实践，仅仅是几年前还被认为是战略或预见的东西，现在已经成为企业生存的基础。”为了将企业建造成为学习型组织，家族企业着重做好以下几方面的工作是非常重要的。
①在家族企业发展理念上应高度重视学习，视学习为企业发展的灵魂，在具体工作中将提高员工素质作为企业的一项重要职能与目标。
②家族企业学习的重点内容应是现代企业管理理论，现代公众公司成功经营实践，新的经济环境下企业发展的新要求、新趋势等，学习的目的不能仅仅局限于消化吸收，更要在学习的基础上对企业自身进行有利于长期发展的改造与创新；学习不仅仅是在课堂中，还包括各种岗位培训、工作中新知识的学习和经验的积累，以保证企业内部知识共享和不断吸收外部知识。
③对家族企业原有的企业组织结构进行改造，改造的结果应使企业组织结构有利于学习，有利于信息与知识在企业内共享，有利于信息和知识与企业经营实践的合理互动，有利于知识和信息资源尽可能地支持企业业务的发展。
④家族企业要培养组织的学习习惯和学习气氛，提高企业整体的学习积极性，将学习内化为组织的日常行为，融入组织的血液之中。
⑤企业要以提高员工的素质为宗旨，通过制度建设开展经常性的培训活动。对家族企业而言，对员工的培训既是一种投入，更是一种收获。根据一份美国企业调查的统计资料，对员工的培训每投入1美元就能得到50美元的收益。它能够提高企业的应变和创新能力，提高企业的竞争力。对于员工而言，培训不仅能够提高技能，而且还可以丰富职业生涯和提高事业成就感，从而提高员工的工作满意度和对公司的忠诚度。
(5)建立战略联盟，这是家族企业培育核心竞争力的外部支撑力量。战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现自己在某个时期的战略目标，通过合作协议方式所结成的松散的联合体，以达到资源互补、风险共担、利益共享。战略联盟的基本出发点是弥补单个企业战略资源的有限性。任何企业，无论大企业还是中小企业，总会在一定时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多企业提高竞争力的选择。由于家族企业自身的劣势，战略联盟就更为重要。家族企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心竞争力，最为重要的原则是与战略联盟成员核心竞争力互补和相互学习的原则。
7.要营造平等竞争的市场环境
创造一个公平合理的竞争环境是家族企业的普遍要求。对家族企业来说，最好的政策就是能够获得与国有企业一视同仁的待遇。营造一个公平竞争的政策环境，这是家族企业可持续发展的要求，也是现代市场经济建设的题中应有之义。没有这样一个环境，不但伤害了家族企业的生产积极性，也不利于国有企业提高竞争能力，对整个国民经济来讲都是有害无益的。因此，从当前来说，要做好以下几点：
(1)要放宽政策，允许以家族企业为主体的民营企业进入基础设施和服务领域。家族企业经过多年的素质提升和体制改革，整体素质有很大提高，特别是一些“新生代”，已具备进入高层次领域的条件。应调整市场准入政策，除极少数关系国家安全和必须由国家垄断经营的行业外，绝大多数领域应允许民营资本经营，至少应该做到内资、外资一视同仁，即凡是允许外资进入的，都应该允许各种民间资本进入。目前，应当鼓励以家族企业为主体的民营企业尽快进入电力、水利、公路、机场、公共工程、城市改造、粮库、车库、公园和旅游等设施的建设。对于电信、金融、保险、教育、卫生、医疗、文化和体育等行业也应抓紧制定政策，降低民营企业准入条件。
(2)要消除歧视，清理限制民营企业进入的歧视性政策，更多地允许以家族企业为主体的民营企业进入垄断性和社会公益性产业部门，替代政府在这些领域的低效率操作行为，缓解政府的财政投资压力，提升民营企业的经营效率和竞争力。在已经放开的领域，进一步消除依然存在的某些歧视，建立和完善公平竞争机制。即使在传统上被视为必须由国家垄断的某些行业，也应根据实际情况，对垄断的层次、范围和环节做出充分论证，将能够市场化经营的部分进行必要的分解和剥离，允许民营资本进入经营。
(3)要建立良好的信用环境，降低家族企业融资市场信息不对称。实行信用公示制度，用社会道德力来影响约束人们的社会信用活动；加强执法力度，严格信用风险监管，尽快制定规范企业融资行为的各种法律、法规，使融资过程中的利益冲突有明确的法律协调机制，严格有效执法，促进企业信用制度的建立；进一步完善经理市场、资本市场和信用评估市场；规范政府经济行为，增加政策的透明度，规范政策的解释权，减少政府部门干预企业的随意性，从而为家族企业营造平等竞争的市场环境。