非权力影响力产生的一个重要源因是别人对你的实力的认同。换言之，富有影响力的人之所以不同于一般人，重要原因之一就在于他被别人看成是独特的，甚至是独一无二的。这种信念一旦产生，人们不仅会心甘情愿地接受他，而且会做出异乎寻常的决定去追随他。因为，一旦拥有对这个人坚定不移的信念，人们就会坚定地认为，他是如此非凡，他肯定知道问题的全部答案，有办法变理想为现实。
问题的关键是领导者如何才能使人们感到自己非同寻常。领导者的非同寻常，是由其非同寻常的实力造成的。实力决定了你的影响力。
（1）有实力首先要有能力。
非权力影响力与人的能力素质直接相关。那些个人素养、道德品质较好，而能力素质差的“无能的好人”，是难以获得影响力，从而赢得追随者的。
成功的领导人在领导过程中表现出了超群的领导才能，能得到上司的赏识和信任，受到下属的爱戴和拥护。这样，未来领导人的威望就会逐步树立起来。一个人的实力是一步步增强和不断展现出来的，当你在生活和工作中表现出卓越的才能，得到他人的欣赏和信任，这样你的实力就展现出来，甚至获得一种无形的权威。
赢得了欣赏和信任，在生活和工作中，自然就会一呼百应，大家愿意心悦诚服地聚集在你的周围。这样，支持者就会越多。否则，缺乏能力的人，生活上不如意，工作中不行，这样的人可能是个“老好人”，但多数人不喜欢和这样的人打交道，自然就树立不起威望，而且也不能赢得更多的支持者。
一些个人素质或行为也会被理解成非凡的或独特的，成为构筑非权力影响力的重要因素。曾经教过比尔·盖茨的一位大学教授评价他说：“他是我所教的学生当中最好的学生。我不能想象还有比他更聪明的人。搞软件，对他来说几乎是不费力的。”比尔，盖茨的一位同学也说：“他是一位天才，问题就这么简单。他说他的脑子里尽是一些软件开发方案，而我们不能不信他。”不仅是比尔·盖茨，许多被称为魅力领导者的人也都是这样常常被熟知他们的人所议论。我们常常听人们用无以伦比的信任来说起他们的老板，如：“他真聪明，善于把握事物的实质，一眼就能看穿未来。”“他是与众不同的，他有非凡的理解力和卓越的战略眼光，没办法，他就是比别人聪明。”从这些话语当中，我们不难看出这些人的老板，以他们的独特的能力，在其公司员工那里构筑了非凡的信誉和影响力。
有一个人是这么评价他一个非常尊敬的领导的：
他确实非常有魅力，这在两件事上明显地表现出来。一是他身上凝聚着有关制造业的全部知识，对此，他可以信手拈来，随意说出，可见，他对自己的专业了解得极为透彻。他刚一到任，就全面地更新了生产的流程，使得我们厂终于生产出我们自己的产品。而这在以前是从来没有过的。二是他给我们留下深刻印象，那就是干什么他总比别人领先一步。当他和我们说出他的想法以后，很多人发自内心想说：“真希望那是我自己说的。”
确实有很多人拥有非凡的才能，但是，他们之所以被认为有非凡的才能，是因为他们获得过别人从来没有获得过的成功，而这些成功有时就被夸大地看成是超凡出众的能力造成的。
对于一个富有影响力的领导者来说，在他所有被下属所崇拜的才能中，最引人注目的是领导者的战略眼光。作为拥有较大专家影响力的领导者，他与普通领导人之间的区别，往往在于他不仅拥有非凡的战略眼光，而且拥有相应的知识及技能，这些往往被人们称作聪明或智慧。他们之所以给人以如此印象，是其非凡能力使然，同时，这也说明他们在其下属那里建立起了非同寻常的专家影响力。一般来说，这种专家影响力使得下属们坚信，在这样的领导者手下，自己能够得到极大的发展，因此，他们都心甘情愿地追随领导者。
应该引起注意的是，这些领导者非凡的战略眼光，既非天生，也非神授，而只能解释为是从以前的实践经验中积累起来的对现象的领悟力和对未来的预见力。这种能力往往是与实践经验一起发挥其作用的。他们之所以比其下属表现得更聪明，关键是因为他们拥有其下属没有的经验和知识。
下属们往往用神秘的眼光打探他们的领导，是因为他们并不了解领导者在成为拥有较大专家影响力领导之前的成长过程。对他们来说，领导者所表现出来的非凡能力是天生或神秘莫测的。这当然是荒谬的。
有一位被人们视为极有专家影响力的领导者向人们剖析了这种现象的原因。他说他的成功全都来自于以前的职业生涯。他说：我一开始上班的公司，其生产总量和年利润增长率就很高。以前公司的规模要比这大上好几倍。后来我被这家公司看中，很自然地把以前的工作经验和技巧带来了，因此，我一下子就能看出这家公司的弱点和发展的方向。之所以这样，并非我比这家公司的老员工有神秘的预测力，而是因为我比他们更富有处理相关问题的经验。
来到这家公司以后，这位领导者推出了几项重大的举措，取得了不凡的业绩。因此，他在公司的专家影响力非常高，人们总是听他的。在一次公司全员的大会上，他对下属们说：“跟紧我，我将领着你们走出目前的困境，你们都是有能力的，并非是不能干的人。眼下的困难没有什么了不起，这样的局面我见过，这里还没有我未曾见过的东西。”可以想见，当时会场会出现怎样的气氛，人们欢呼雷动，他的声誉再次高涨。其实，虽然他确实比他的下属们聪明，有智慧，但这也只不过是他比他们见多识广，而不是因为他收到了别人所没有收到的神的礼物——天赋。
阿尔奇·麦吉尔在没有被人们视为拥有专家影响力的领导之前，曾经在IBM公司度过了十六年的时间，在那里，他负责制定和贯彻、执行计算机系统开发的战略计划。后来，他又用几年时间开办了自己的通讯咨询公司。因此，当他来到美国电报电话公司以后，他给人的印象是，他不仅精通电脑，精通通讯网络，而且精通市场。所以他干得比别人要顺利得多。这里的原因不是他比别人更有天赋，而是因为他与通讯有关的所有领域都打过交道，如通讯网络、计算机系统乃至通讯市场等。可见，领导者的聪明和智慧来自实践，而不是来自天赋，他与其下属的聪明仅仅是相对的。
像这样的拥有较大专家影响力的领导人还有很多很多，他们作为企业家，其实同时也是他们所经营的各领域的专家。所以如果想具有强大的影响力的话就应该成为专家：工作中的专家和生活中的专家。
（2）实力来自敬业奉献精神。
一家国内有名的企业，当它规模还很小但发展势头已经显露出来以后，市场取得了迅速的发展，而后推动了企业决策者加大投资力度，扩大企业生产规模，同时为进一步开拓市场而准备力量。
正在这时，该公司下属的销售公司几位经理，由于个人利益和情绪的驱使，置企业大局于不顾，有意不抓市场，故意在企业同用户之间制造互不信任，使市场迅速缩小。
于是公司决定：撤换销售公司经理，从生产分厂抽调一名主要负责人（以下记为M）担任销售公司经理。
当时正值产品销售旺季即将来临，而M过去从未搞过营销，几位被免职的销售公司原经理自以为是，认为M作为一个“外行”注定是搞不好营销领导工作的，于是不约而同地称病回家，冷眼旁观看笑话。M面临的领导工作形势十分严峻，举步维艰，遍布荆棘。
但M有一个优点：具有十分强烈的敬业精神，任何一件事，只要该干的，不在一个计划时期内干出一个样儿来，绝不罢休。也正是由于这一条，他才被任命为销售公司经理的。当然，他在生产分厂时，由于涉及产品质量和服务问题，同用户也经常打交道，对市场已有不少的了解。同时，他对产品性能、生产技术过程、服务要求的全面、具体的了解，就是闭上眼睛也能背诵如流，加上为人热情、诚恳，又成为他的一大优势。
M深刻认识到：作为销售公司经理，最终还是要靠大家同心同德，协同努力，因此感召下属至关重要，而感召，要从让下属服气开始。服气，主要取决于两条，一是在敬业上做出表率；二是尽快打开市场局面，这两条都只能靠在实践中努力体现。
M非常努力，终日不回家，除了在企业研究分析（包括学习市场营销的理论和方法），就是在市场上调查，在用户那里交流情况。很短时间里，他明确了各个分市场和有关办事处的战略和策略方针及思路，制定了新的销售政策，调动了业务人员的积极性，同时也加强了对他们的约束与控制。
一个月之内，他已经有效控制住了市场的滑坡趋向，稳住了市场；两个月后到了，产品销售旺季，市场开始迅速回升；三个月内，订货合同大增，产品供不应求，货款回收及时，形势一片大好。
看到市场不但没有萎缩，并且发展得快而好，销售人员积极性高，向心力强，M经理也已指挥自如，销售领导工作得心应手，原来几位销售经理被感服了，一个个地主动返回企业，请求安排工作。
诸葛亮在《前出师表》中说自己“受命以来，夙夜忧叹”，在《后出师表》中表示“鞠躬尽瘁，死而后已”。周恩来总理生前以“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”自励，说自己处理问题是“举轻若重”。
如果拿出诸葛亮、周恩来的那种敬业精神（这本身就让人感动而落泪），在实践中探索奋斗，不断地打胜仗，不断地出业绩，还有什么人不能被感召而协同效力的呢？
总之，是实力使这些有影响力的人获得心甘情愿的追随者。
仅仅拥有深沉稳重的外在形象，仅仅拥有高超的劝说能力，是不够和不充分的。作为非权力影响力塑造者的你还必须能够在周围人群中建立强有力的信念，这就是使他们深信不疑你有能力和实力将远大理想变为现实。为此，我们可以通过两种途径来建立起别人对自己的信念。一是使别人感到自己确实与众不同，有非凡的能力；另一方面则是用自己对所提出的战略设想的超乎寻常的承诺来打消别人的疑虑。同时要用实力向人们表明自己的承诺是完全可以实现的。