网罗一流人才
有一位博士毕业的年轻人踌躇满志地想找一个高级管理职位，可是由于他没有工作经验，且求职要求太高，所以屡屡碰壁。多次碰壁之后他恍然大悟，想出了求职新招，把博士、硕士等学位证书统统收了起来，只凭一份高中毕业证书应聘到一家自己一直向往的公司做打字员的工作。很快，老板就发现他跟别的打字员不一样，竟然能够看出程序中的错误，有心提拔他。这时，他拿出了学士学位证书，老板很满意，马上改聘他为程序员。慢慢的，老板又发现这个程序员和其他程序员不一样，对于程序系统和管理等都有着比别人高出一筹的独到见解，认为他才堪重任，提拔他当了某个项目的负责人。这时他不仅圆满地完成了自己所承担的项目任务，而且又拿出了硕士学位文凭。老板又惊又喜，经过几次考察之后，觉得他专业功底深厚，能力出众，决定提拔他当公司的技术负责人。这时候他再拿出了博士学位文凭。这下，老板没有再让他多等待，毫不犹豫地重用了他，让他担任公司主管技术的副总经理，成为该公司的管理人才。
这位博士正是运用了格雷欣法则为自己赢得了一个就职的机会，为他的成功提供了一个平台。当然，博士的成功与其出众的才能有关，但更与老板选用人才的眼光有关。能否识别出色人才，关键要看主管领导甄选人才的本领。主管领导在关注员工工作业绩的同时，也要区分下属的个性类型，识别他们之间的差异，这些差异虽然小，但不能忽视。
领导应当怎样挖掘人才呢？其中很重要的一条是识同辨异，通过对具有同一品质的不同人进行比较，以发现他们之间的重要差异。比如，同样都是干事积极，劲头十足，有些人只是看上去忙忙碌碌，其实什么成果也没有；而有些人则卓有成效，每件事情都安排得井然有序，成果斐然。同样都是能言善道，有些人只是在空口说白话，虽然口若悬河，滔滔不绝，但是真要把什么事情交给他，往往很难有好结果；另一些人说话算数，说到做到，办起事情来非常可靠。所以，领导不要因为求才心切，发现某人有一技之长，便不问其他，委以重任。其前提条件必须是通过比较辨别，清楚了解他们的优点和不足。
苹果公司老板史蒂夫·乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”
由于苹果公司需要有创意的领导者和职员，所以乔布斯大约把1/4的时间用于招募人才，其中包括富于想象力的设计高手。
作为世界上发展最快的公司之一，微软公司也总是在寻找最优秀的人才。有一次，有人请求比尔·盖茨回顾上一年的重大事件，比尔·盖茨一再提起的唯一成就，就是帮助他的管理人员雇用了一大堆“聪明人”。
微软从最初的两个人发展到现在的3万多人，其人员招聘一直是公司最为重要的环节。公司每年接到12万人的求职申请，这些申请来自世界各地，但比尔·盖茨仍然认为，还有许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些优秀的人。
在有关比尔·盖茨的诸多事例中，寻找人才的故事比他的财产增长更加激动人心，据说这个世界上不论任何角落，只要有哪个人才被他发现，他便不惜代价，必得之而后快。
微软网罗一流人才的重要秘诀，就是高层主管必须参与招聘流程。
在微软成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员要对每一位候选人进行阶梯式的面试。现在，微软用同样的面试方法招聘程序经理，软件开发、测试工程师，产品经理，客户支持工程师和客户培训人员。
在对每一位面试者做出严格要求的同时，微软还要求每一位面试官准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人会阅读这些报告，所以面试官常常会感到来自同事们的强大压力，他们因而必须对每一个候选人进行一次彻底的面试。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。
例如，微软在大学招收开发员时，通常仅选参加面试人员中的10%～15%进行复试，而最后仅雇用复试人员的5%～10%，正是这样一套严格的筛选程序，使微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才。他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。
发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。一个不善于发掘人才的领导者，往往埋没人才，给单位带来经济损失。因此，发掘人才是体现领导者眼力和能力的标志之一，不应忽视。
利用绩效考核机制发现明星员工
百事可乐公司创建于1898年，公司总部设在美国，其产品在国际市场上长盛不衰，畅销全球。该公司总裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时，他的回答只有一个字：人。
百事可乐公司利用格雷欣法则，坚持优者胜出，劣者出局的原则，总是留下优秀的人才，淘汰较差的员工，减少了不必要的开支，也创造了更大的效益。这也正是百事可乐公司取得成功的秘诀。能够避免一般人才驱逐优秀人才的有效措施是实行绩效考核。绩效考核是管理者常用的人才选用手段。管理者可以通过考核掌握员工的工作状态，辨别谁是“劣币”，谁是“良币”。员工也希望自己的工作被管理者认可并得到应有的待遇。可以说，科学、合理的绩效考核机制是管理者与员工双方都欢迎的，因为这种机制既有利于员工个人的成长，又有利于企业利润的增长。
IBM正是从绩效考核机制中获得了长足的发展。
整个20世纪七八十年代，IBM都得意扬扬地沉浸于行业霸主的优越感中。持续的成功使整个IBM充溢着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。这种情况下，对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了’。”
长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。不仅如此，对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结——不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年中对员工的承诺之一。不解雇政策在实施的初期得到了很好的效果，增强了员工对公司的向心力，但是由于公司秉持不解雇政策，一些员工越来越不重视自己的工作绩效，时刻抱着一种无论做成什么样，都不会被公司解雇的想法，久而久之，公司内部就形成一种不求进步的不良风气。更重要的是，在20世纪90年代初公司连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去，以至于公司设定的一些工作目标都接二连三地实现不了。
面对这种状况，郭士纳着手大改革，加强公司的绩效考核机制，具体是：不说空话，先从“运营（利润）入手（不是从远景与战略入手）”，一个口令、一个动作地踏实训练，然后再从远景与战略入手（这时候强调远景与战略的一致性比利润重要）。在实际操作中，公司开始参照员工的绩效将员工分为优秀、及格、差等三类，对于优秀的员工，大加奖赏；对于及格的员工，辛苦培养；而对于差的员工则无情地“剔除”。这种绩效考核机制，不仅激发了公司内部的活力，也使企业的利润节节升高。最终，以利润为导向而建立起新的绩效考核制度，使IBM重新获利，从而重新获得市场领先地位。
可以说，绩效考核机制是保护优秀人才，避免“劣币”驱逐“良币”的状况在企业里滋生。这对企业的发展具有极大的作用。
那么，要如何发挥这种作用，实现优胜劣汰呢？要实现这种优胜劣汰，企业的管理者必须有识人的眼光，善于识别企业中的明星，并且制定科学、合的绩效考核机制。制定有效的绩效考核机制具有5项原则：
1．明确、公开的原则。企业的考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中严格遵守这些规定。同时，这些规定在企业内应该对员工公开，这样才能令员工对考核产生信任感并接受考核的结果。
2．客观原则。要以客观事实为考核的准则，避免主观判断和感情用事。
3．直接性原则。由于直接上级最了解被考核员工的实际工作表现，所以考核应由被考核员工的直接上级进行。
4．反馈的原则。考核结果一定要反馈给被考核员工，否则，就不能达到考核的主要目的，应向被考核员工作出解释并提出指导。
5．差别化原则。考核的目的是为了激励，所以考核的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考核结果的员工，应在工资、使用、晋升等方面体现出差别。