到了齐湣王，集体演奏的方式变成了个人演奏。演得好的，奖励多；差一点的，还能吃饱饭；像南郭先生这样根本就不会的，只能选择离开了。当齐湣王改变乐手的演奏方式，像南郭先生这样的人只有两条路可走：要么努力学习吹竽，要么赶紧走人。南郭先生没有吹竽的本事，只得一走了之。齐湣王考核的方式显然要有效率得多，会促使吹竽的乐手们更加对自己的工作更加负责。
人的责任感不是天生的，而往往是制度引导的结果。有效率的责任制度可以把懒人变为勤劳者。正如管理学家常说的：好的制度使坏人也会做好事。因此，作为企业管理者，要制定一套完善的制度体系，以杜绝这种滥竽充数情况的发生。
企业的运行靠责任机制
工作中，许多很好的规划、政策、措施，在实际执行中往往或变调、或走样、或根本落不到实处。究其原因，最根本的就是企业内部缺乏落实责任的机制。保证落实的有效性，就需要员工在其种机制的指导下确保任务的完成。这种机制既能约束员工，又能激励员工更好地完成任务，这就是责任机制。
企业需要以一种有效的责任机制保证制度的落实。要保证落实，就必须建立和健全严格的责任管理制度，通过这种责任管理制度使得每一项工作都被落实到位，每一项任务都能责任到人。通用公司的“一日厂长”制给我们提供了一个很好的借鉴。
通用公司为充分调动企业上下的积极性和主动性，强化员工责任意识，推出了“一日厂长”制的管理方式，别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1993年起每周三每名基层员工轮流当一天厂长。“一日厂长”9点上班，先听各部门主管汇报，对全厂营运有全面了解后，陪同真正的厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，被详细记录在《工作日志》上。各部门、各车间的主管依据其意见，改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得“一日厂长”认可后方能结案。各部门、各车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁定时，“一日厂长”可提出自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本达200万美元，并把部分节约额作为员工的奖金，全厂上下皆大欢喜。
“一日厂长”制的管理方式，可以说是医治企业官僚主义顽症的良药，也是减少内耗、理顺人际关系的润滑剂，有利于在企业内部培养民主的文化氛围。
责任机制的制定在一定程度上是企业决策得以落实的重要保证。通过建立有效的责任机制，企业和员工紧密地联系在一起，企业为员工开辟施展才华的空间，同时员工也给企业的发展注入了活力。
责任机制不完善，岗位职责不明确，是执行力难以保障的原因。某些制度与实际情况脱节，又不能根据形势发展及时完善，在执行上缺乏可操作性；在制度建设上，存在着朝令夕改的现象，有些办法没有经过充分论证，缺乏针对性、可行性和科学性，结果导致政策变换频繁，连续性不够，刚性不足；在制度执行过程中掺杂较多的人为因素，盲目性、随意性很强，一些制度形同虚设。很多企业的制度成为墙上的制度、保险柜里的制度，而不是员工心里的制度。
用责任机制来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力，用制度克服责、权、利不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素。
1．权、责、利明确
把责、权、利用制度明确化，使每个人做好自己的事。一个良好的责任制度应该是明确责、权、利的制度。
同时制度要兼顾公司利益和个人利益，并且将个人利益融入公司的整体利益，实现责、权和利三者的完美结合，缺一不可。缺乏责任的制度，管理就会产生腐败，进而衰退；缺乏权力，制度的执行就变成一句空话；缺乏利益，员工的积极性就会下降，消极怠工。因此，企业应该首先建立起一个责、权、利完美结合的平台，形成一个相对公平、合理的责任机制，这样才能充分调动员工的积极性，使员工各显其能。
2．责任制度内容要简单
一个好的责任制度，既要保证游戏的正常进行，又要给游戏参与者以最大的选择空间，比如围棋，最简单易懂的责任制度却创造了最复杂精深的艺术。即使是在今天这个高科技的电脑时代，专家们还是无法制造出一台万能的机器人来打败人类，为此，我们不能不感谢这个简单的、完美的责任制度。责任制度内容制定得不好，就达不到这种效果，甚至连最起码的游戏的正常进行都难以维持。
3．鼓励合作
一个好的责任制度，鼓励人合作，惩罚不合作；而一个坏的责任制度，尽管设计的初衷可能也是为了鼓励合作，但是因为制度本身安排得不合理，结果往往也就与原本的目的背道而驰。
以责任机制引导落实任务，有了责任感，员工就会有干事业的激情、承担责任的行动。企业需要大力推行责任机制，对每项重点工作层层分解和量化，明确任务、人员、标准、时限，严格实行目标管理，强化绩效问责，促进工作的具体落实。
靠领导推动转向靠流程推动
责任心与流程都可以保证把事情做好，责任心是保证把事情做好的内因，而流程保证把事情做好的外因，因此，我们需要设计一个合理的流程来保证责任的落实到位。我们知道，流程不同，做法不同，结果也不一样，当这些过程形成一套制度后，团队的能力和绩效便就此产生了。在企业的各种流程中，最核心的是人员流程、战略流程和运营流程。人员流程的目标是方便企业精准而深入地评量每位员工，以配合组织未来执行策略的需要。战略流程的目标是保证企业能制定正确的竞争战略，运营流程的目标是使企业在现有人力资源的基础上和竞争战略的前提下制订合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合，如下图所示。
执行力的三项核心流程
在企业中，这三个流程是互相联系的，其中任何一个流程都与另外两个流程相配合。
1．流程导向执行力
管理者做正确的事，成员正确地做事，这些都源于企业的流程导向。流程一旦确定，员工行动起来就会步调一致。
美国的EDS公司有着与朗讯公司相同的历史背景，它曾经在计算机服务外包领域打下了一片江山，但当市场发生变化时，EDS没有及时跟进，丧失了发展机遇，导致企业效益严重滑坡。
新任CEO迪克·布朗是一个十分注重执行的企业家，他做任何事都非常清楚地知道由谁去做、怎样才能完成。他上任伊始便进行了轰轰烈烈的企业大规模重组，将40多个战略业务部门进行改组，以4个细分市场为中心进行业务线组合。重组后的企业已不仅仅是根据市场业务进行划分，而是更加充分地利用EDS公司丰富的智力资源，调动公司各个部门为用户提供更为周到、满意的服务。
如此庞大复杂的重组，布朗只用几个月的时间就大功告成，整个企业业务流畅，员工们不仅掌握了新的技能，而且学会了在新的组织下进行协作，彻底改变了过去部门之间“老死不相往来”的情况。
布朗成功的关键是，他善于把落实计划的任务详细分配到每个人，使任务的实现不留空当。
企业流程定向的重点是对人的行为定向，正如张瑞敏所说：“企业管理就是擦桌子，在哪里擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果。”人员流程是企业发展的关键，一旦出现问题，企业便无法获得发展。
人员流程主要指对领导人才的选择、评定、任用、调配以及指导其行为规范的一种机制。科学评判是人员流程的基础，离开了这个基础，便不能有效地选择领导者，一切战略便将付诸东流。
在企业的所有系统和流程中，人员流程无疑是最为重要和关键的。如果企业不具备一套科学和完善的人员流程体系，就难以充分发挥其潜力。
一个执行型企业必然有一套立足于未来的人员流程，只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大大提高。要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略流程和运营流程有机地结合起来。
2．建立合理的流程是完成企业任务的关键
在企业管理过程中，要让流程说话，就要强化工作的核心流程，充分监督、完善考核，顺畅落实流程。
在执行的过程中，流程过于烦琐、不合理，会严重影响执行的效果。研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天。有时，一件事需要多个部门进行审批，可能导致具体执行人员失去耐心而影响执行的最终效果。
有时候顾客不会理解企业内部程序的烦琐，实际上他们往往只关心从打电话投诉到具体执行完成需要多长时间。所以缩短非必要的中间环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。
同时流程也可以这样解释，就是不管企业缺了谁，都能正常运转。日常工作中是依靠一级一级领导的推动来完成的，一项工作如果没有领导监督，就没有人处理，也没有人承担责任。企业必须从靠领导推动转向靠流程推动，简化工作决策的环节。
企业是依赖各式各样的流程在运作的，有效的执行流程应该包括人员配置流程、执行信息流程、执行督导流程等。企业有了好的流程后，还应该不断地进行流程优化与持续创新，这样才能获得持久竞争优势。