作为新中国成立后国家投资兴建的第一座百货大楼，北京王府井百货大楼曾经赢得了很多荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它却逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请著名的麦肯锡咨询公司为其设计了集团的主业连锁经营方案；同年，又请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统；1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这一切仅仅是写在纸上，却并未执行，耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻落实下去。虽有最强势的阵容方案，执行者却没有把制度落实到位，使得王府井集团最终失去了在市场上重塑第一店的机会。
很多时候，人们会把门店运营失败的原因归咎于制度不够完美，但在大多数情况下，制度完美与否并不是原因，导致企业失败最根本的原因就是已有制度未落实或者落实不到位。制度执行是企业中每一个人最基本的责任，没有执行，再完美的制度也发挥不了作用。如果你所安排的任务没有人去落实，你就成为光杆司令，无法让门店正常运转起来。员工在执行制度的过程中，即使一个很微小的细节没有落实或者落实不到位，都有可能影响全局的发展，影响整个门店的发展。
执行是制度管理的最关键环节。无论多么好的制度，如果不能得到有效的执行，就变成了一纸空文，更重要的是，不注重执行一旦形成习惯和风气，将会影响整个组织的有效运转，甚至会导致组织的灭亡。
店长在制定制度时，要想到执行时能否顺利。一家店的制度包括的范围非常广泛，关键是要建立一套能在组织中清楚地指导员工怎样做的制度。一定要对店内情况了解得清楚细致，否则不要在某一特定领域制定规章制度。就某一问题来说，不明确的制度比没有制度更糟糕。
要为门店量身定做一套合乎需要、易于执行的制度，我们可以从一个新进的员工有什么问题出发，开始观察老员工是怎样应对这些问题的，他们一般都会采用同一方式解决类似问题。这些方式在大部分情况下可以作为制度使用。遵照这个过程，制定一套制度就相对容易得多。
对于在制度中没有做出明确规定的问题，店长应该对出现的情况做出书面决定，听取老员工的经验之谈，建立起一套可供员工参照、应用的独有的制度。
制度应当在任何情况下对所有员工统一使用。如果出现了合理的例外情况，如对某一长期顾客的特殊优惠等，应把这一情况通知所有相关人员。
如果例外的情况很多，那么制度一定是制定得太严了，就有必要进行一些调整。
制度制定后，下一步就是执行，此时店长除了要以身作则，还要勤检查，保证制度能够很好地执行、真正地落实。
检查与考核是管理员工的一对孪生兄弟，只检查不考核，检查缺乏力度；只考核不检查，考核便失去行使依据。强有力的检查和考核是推进各项制度落实的锐利武器。店长要把跟踪检查当做一项日常性的工作，不能忽视。
检查的过程既是落实制度的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对于检查中披露出来的问题，能当场纠正的决不要留到日后去处理。世界零售巨头沃尔玛有一个著名的商业原则，那就是“日落原则”，即要求沃尔玛的所有员工当日事当日毕，要在日落以前结束当天应干的事情，做到日事日清，绝不拖延。这一原则同样适用于检查工作，如果把检查工作作为日常性工作，暴露出来的问题就不应拖延到第二天。蚁穴也能毁堤，世界许多本不该发生的故事就是这样发生的。
和大家分享一件曾令我非常尴尬的事，但是这件事很能说明勤检查对于很好地执行制度的重要性。
当时我在一家五星级饭店做培训，可能因为前一天晚上在外面吃的烧烤不大卫生，肚子里简直就是翻江倒海，异常难受，一下课，我就直奔卫生间。当我“排毒”成功后，一摸面前的纸盒，当时头脑真是一片空白，眼前发黑啊，纸盒是空的，我怎么办呢?幸好带着电话，叫来助手为我送了纸巾。事后我找到了楼层经理，他对我始终微笑以对，我说：“你知道吗，男洗手间的四号没有纸巾。”
“先生真抱歉，我马上为您送去。”
“不用了，我已经解决了，不然我怎么会站在这里问你？”真是让人哭笑不得。
“我们酒店是有规定的，每天都会放上纸巾，可能有什么人拿走了吧。”
“你不会认为是我拿走的吧？”
“不不不，我对您的遭遇很同情。我很抱歉，我是说我们规定四小时检查一次，
可能刚好在这个空当，结果您遇到了。”他忙不迭地解释道。
“你们有制度没错，但制度的落实实在有问题。作为经理，像这种细节上的制度，你应该很好地把握，时不时地去检查一下，这并不会耗费你太多的精力，但对于顾客而言，这是服务上的保证，酒店与酒店之间的差别就在于此。”
由这个例子也可以得出， 店长一定要负起检查的责任。
没有监督检查的制度，就根本不能称其为制度，那只是一种美好的想法。作为店长，你应该把它写下来，压到你办公桌的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来，走出去，到现场去检查工作。
落实制度无小事，没有落实一切都是空谈。有没有落实的意识、能不能将制度真正执行到位，是店长最不应该忽视的。
考核监控与奖惩机制是让制度得到有效执行的重大措施。没有了监控与考核，人们会对制度置若罔闻，这是人类的惰性使然。但是要发展、要成功，就必须克服惰性，其中非常重要的一个方法就是加强监控，同时配以公正的考核，并且运用好奖惩机制进行导向。
严格的工作考核、检查与奖优惩劣相结合，是各项制度、政策及目标得以顺利落实的最关键因素。
考核是一种制度，更是制度得以落实的核心环节。如果考核流于形式，模棱两可，无论对管理者还是员工，都是一种欺骗和成本浪费。
对员工进行考核，最主要的内容是绩效考评。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益；绩效考评的最终目的是落实制度，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
如果出现了“破窗”，要立即找出谁是破窗的罪魁祸首，严惩不贷。只有这样，员工才会认真执行制度，我们的门店才能永远“窗明几净”，无失败之忧。
只有利大于弊的制度，没有完美的制度
一家门店要想在激烈的市场竞争中生存和发展，需要不断地进行制度上的改革和创新，不要妄想一次性就可以制定出完美无缺的制度，因为制度永远是落后于现实的，因此不可能完美。我们只能尽可能地制定利大于弊的制度，而不可能拥有完美的制度。
所以，店长必须进行制度管理创新，使门店的各要素在质和量上发生新变化和新的组合，以适应新的形势需要，使门店创造持久且更高的业绩。
制度上的不断优化就是不断调整和优化企业、店长、店员之间的关系，平衡各方面的利益。如果没有一个创新有效的制度作保证，店内的任何创新活动都不会持久有效，这就要求店长能够适时地调整、完善内部的各项规章制度，使之能够发挥最大限度的效能。
如今在市场上，谁胜谁负的关键就在于创新，创新是一家店的生存之本，店长要将创新的理念融入制度，更好地发挥员工的积极性。
换位思考
店长是公司和店员对话的窗口，在制度的制定过程中，店长要学会换位思考，兼顾公司的目标以及店员的感受。在制度层面上，这很大程度体现在对店员的考核上。制定考核标准的时候，店长需要重点把握。
标准是考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准要具体明确，不能让人感到模棱两可。最好可以直接用数字来表示成果。
标准一定要定得“适度”，简单地说，就是制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到藤上的葡萄”。
标准制定得过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义，对于企业而言没有任何价值。你可以想象，当企业为你设定过高的标准之后，你会觉得既然无论怎么努力都不能达到，那就“破罐子破摔”吧，反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。只有那些经过一定努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
考核的标准是人制定的，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
某电器销售公司，它给员工规定的标准是每月销售100台洗衣机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎么努力都完不成指标，可是领导只看重销量，依然扣发了他们的奖金。这样一来，激起了员工极大的不满。 “洗衣机销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛……”但是，领导依然我行我素。无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务因此受到了巨大的冲击。
外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。像上述某公司，它完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。一升一降，体现了人性化管理，使公司和员工获得了双赢。
没有永久的标准，标准应当有时间限制，这一条主要是针对业绩考核来说的。往往创建制度易，落实制度难，边落实边创建尤难(制度要有一个不断深化和细化的逐渐完善的过程)。制度涉及很多方面，有的时候，我们不能发展、不能壮大、不能兴盛，是因为我们缺乏或没有一个好制度；有的时候，是有了好制度，我们却不能及时和很好地执行与落实，或落实不到位。这两种情况，都是制约我们发展的致命伤。所以换位思考对于店长是至关重要的，实行人性化管理，最好站在公司和员工的立场，创建人性化的制度，使制度能够得到有效执行，为公司赢得最大的利益。
没有理由，只有执行
制度的制定是一个科学系统的过程，它的每一项规定都有着企业的考量，所以店长也好，员工也罢，落实制度是唯一可做的，所以执行制度的过程中，该出手时就出手，但与此同时，也要拒绝借口。管理者遇到的最大麻烦，就是底下的人往往问一大堆废话，讲一大堆借口，却很少有人
能马上去做。
没有任何借口是执行力强的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找任何借口的店长在对员工进行教育时一定会强调执行力。制度的落实需要毫无借口地去执行。
无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。制度的创造，就是为了执行，不要用任何借口为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。
西点军校的训练中，文化慢慢渗透到了每一个学员的思想深处。它无时无刻不在激励着你，让你总是具有旺盛的热情和旺盛的斗志。
例如，巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾描写了这样一个细节：
“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。有一次，我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。’我就告诉他们那么多。仓库有窗户和大节孔，候选人检查工具时，我走进仓库，通过窗户和节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人则争论说，这样的战壕太热或太冷。里面还有军官埋怨他们不该干挖战壕这种普通的体力劳动。最后，有个战士建议道：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老家伙想用战壕干什么都没关系。’最后，那个战士得到了提拔。我必须挑选不找任何借口完成任务的人。”
有时候会听到一些店长抱怨经营业绩不佳，认为这是总部和员工的执行问题。可他并没有认真地了解业绩不好到底是什么原因造成的，可借口已经找好了，就是总部和员工，这样会带来巨大的危害。
制度建立后，并没有取得很好的效果，也并未得到切实的执行，我说是跟店长的执行密切相关的，但一些店长都认为：
1作为店长，有很多重要的事要做，不能事必躬亲。
2我已经授权给你了，你就应该对我负责，对一切后果负责。
3对于总部的制度标准他们会说：“他们制定时根本没有征求我的意见，所以我没有责任。”
4制度已经有了，实施、落实、监督与管理是店内各负责人的事。
店长还是员工在对制度的执行上都不要找任何借口，有了借口，就有了执行的漏洞，最终所有有效制度都将无疾而终。因此，店长们要树