有一个合适的例子。一家大的生产公司下属的一个分公司一直存在严重的经营问题，于是一名经理被派去负责，并告知要尽快“扭转局面”。新经理用了几周时间对公司总部给他收集的大量有关工厂现状的资料进行研究后，他决定马上进行重大改组，以挽救此分公司。他自己的第一次登台亮相便采取了大胆的必要的措施。
他带来4名助手和3个装满了有关公司及其生产的资料和分析材料的手提箱，在赶赴分公司之前的两小时才通知公司的管理部门，一到便立即召集40名高层经理开会。会上，他简要地概括了他对公司现状的分析意见，他此行所负的使命以及他认为公司今后的基本发展方向，他明确指出公司目前的经营行为很不令人满意。接下来，他当场解雇了4名高层经理并限令他们两小时之内离开公司；他明确宣布如果谁试图阻挡他对公司的拯救行动，他将不惜一切毁掉他的前程。最后他宣布从第二天早上7点开始，他的助手将安排他与公司每位经理会晤。这样，60分钟的会议结束了。
在随后的关键的6个月中，那些留在公司的人积极与他合作。
这是以快刀斩乱麻，坚决果断采用强硬手段管理员工的一个成功范例。这个经理为“扭转公司局面”而采取了极端措施，他的强权统治可能导致他手下经理们的集体辞职，而使公司瓦解。但他仍然那样做了，因为他觉得除此以外再没有什么办法能使大家立即配合他的行动。有时候，使用说服的方法太费时间，而且如果人们不听从劝说，说服的方法将完全失效。
一些在领导工作上感到顺手的上司，并不常用以权势压人的方法，因为他们知道这样做会冒一定风险，会引发一些问题。无论手段多么高妙，高压统治最终还会招致他人的抵制和报复，极端手段是在极端的情形下采取的。
对待害群之马手腕要严厉
人的性格是多方面的，对待工作的态度亦因性格、修养等因素而表现各异，有兢兢业业、开拓创新之士，也有只说不干、胡乱捣蛋之徒。前者是推动事业发展的主力军，后者则是阻碍事业前进的绊脚石。身为管理者必须对下属的工作能力、工作态度有充分的认识和了解，聪明的管理者都深知集体的团结和纪律的严明是企业生存和发展的根本道理，所以他们对企业中的那些“不地道”的员工时刻保持着高度的警惕，该批评的时候就批评，该清除时便清除，毫不犹豫、不留情、不手软，以保持企业的凝聚力和竞争力。
具有下列几种行为的员工，是不能容忍的，应立即予以批评，严重的话也可以考虑清除：
（1）以“我”为中心，很难与人合作。一项工作通常是需要各部门之间相互协调，员工之间通力合作的。这样的员工往往心目中只有“自我”、工作中突出“自我”，我行我素，其他员工一般很难与之合作，不利于工作的整体推进。
（2）没有干劲、缺乏责任感。这是一种抱着“混”的态度应付工作的人。这样的员工普遍缺乏责任感，工作草率、马虎，对份内的事也不认真去做，“当一天和尚撞一天钟”。至于这钟撞得好不好、声音响不响，他全然不管。
（3）心胸狭窄，容不下别人。这样的员工多少都有一点才气。因为这点才气，表现自然自负，然而，他又不愿看到别的同事超过自己，无容人之量，这样的员工多数群众基础不好。由于他心胸狭窄难容人，和同事少不了有磕磕碰碰的事情发生，别人也不愿意和他同处。
（4）净耍嘴皮子不干事。事情是要一件一件来做的，有关工作的事情每一件都是具体而实在的，不身体力行是无法完成的。社会上曾流传有这样一句话：“干的干，看的看，看的给干的提意见”。此类员工就是说得多、干得少，他们的存在，不但影响着其他员工的情绪，也会败坏整个工作作风。
（5）只会溜须拍马，和管理者套近乎。这样的员工其心思不在干好本职工作上，而是寻找机会和主管拉关系、套近乎，以求得对自己的“照顾”。他们对工作往往心不在焉，得过且过。
（6）牢骚满腹，不满太多。这样的员工表现在对办公室内许多事情怀有成见，爱发牢骚，说三道四，影响其他员工的积极性。他们的存在，对稳定员工思想具有消极作用。他们常常对许多事都看不惯，随便乱说乱讲，尤其对新员工的成长不利，其危害不可小觑。
（7）阴毒损坏，爱说人坏话。这样的员工思想不够健康，经常在背后讲人坏话，影响员工的团结。
（8）对任何人都持怀疑态度。这样的员工在工作中不会接受其他员工的建议，哪怕他的做法是错误的，也只相信自己，不把别人的意见放在心上。他们固执己见，容易出错，出现失误。
（9）头脑不清，办事稀里糊涂。这样的员工工作态度一般比较端正，但做事不善动脑，缺乏条理，思维不清楚，不知道自己在做什么，目的何在。
没有哪一位管理者希望自己的部门出现员工不团结、影响工作的现象。要维护工作的正常进行，对一些害群之马必须采取严厉的“手腕”，用果断的措施予以制止。不然的话，许多事情是不能按计划发展的，将使企业后患无穷。
及时给员工一份“夹心饼”
在生活中，大家都吃过菜饼，感觉比馒头好吃，为什么呢？因为菜饼中有“馅”，依此类推，聪明的管理人大多会在馒头中夹上美味的馅来给下属吃。这种“手腕”在管理员工的过程中屡试不爽。
下属做错了事，理所当然要进行批评和惩罚，但如何处理得恰当、得体，才不会造成不良的影响呢？这也许是许多管理人都感到十分棘手的问题，实际上这里有一个简单的妙方：有褒有贬，在批评他的错误和指出其不足的同时，不忘给予他某些成功方面的肯定。
乔治·本在这个方面的技巧运用上是位专家。他所发明的“夹心饼”法，真是让人拍案称绝。这种方法就是，把你所要批评的事情作为一种馅，放在两件值得表扬的事中间，做到有褒有贬，最终往往是效果良好。
乔治·本管理的是家广告策划公司。他的职员中有位年轻人经常上班迟到，有时甚至多达半个小时之久。
乔治·本为了改变这位年轻人上班迟到的坏习惯，就采取了这种“夹心饼”的方法。
他把年轻人叫到了自己的办公室。当他刚踏进他的办公室大门的时候，乔治·本就很有礼貌地站了起来，欣喜地告诉他：“你这几天的工作成绩很不错，有几项广告创意被大客户重金买断，的确是很不错，实为公司不可多得的人才。”
这就是乔治·本所做的“夹心饼”最上面的一层。
接下来就需要“馅”了——应该批评他了！“这几天有一家公司听说你的策划很具特色，多次找我交涉，想和你单独见面谈谈，昨天那个公司的一位公关人员早上一上班就挂来了电话，我回绝了，因为那时你还没到公司来。今天早上，那人又亲自来一趟，可是等到八点二十你仍没上班来，他还以为你有什么急事不能脱身，今天不上班了呢！”乔治·本终于摆出了“馅”。接着又不失时机地说：“你看你总是上班迟到，有时客户来了以后你不在，我也不知如何是好。这对你自己工作是一种损失，对公司的利益也是一大损失。因此，我希望你能按时上班，不要给其他员工偶尔的迟到找借口。”
这样，“馅”已经做完了，剩下最后一层了。乔治·本又强调道：“你作为公司的骨干力量，的确为大家带来了不少的利益，公司不能没有你，我希望你能清楚自己的位置，我们大家对于你的工作寄予厚望！”
显而易见，所谓的“夹心饼”，就是把要批评的东西作为“馅”夹到两件值得表扬的事之间，这样不至于让受批评者感到尴尬和难受，从而在内心·深处加以接受，同时又能不伤害作为一个重要职员的自尊。受批评者既明白了自己的错误之所在，又认识到自身存在的重要性，在改正错误后，就会更加努力地工作。假如作为一个管理人当着公司里所有人的面，直接批评：“杰克，不要以为你工作得出色，就可以随随便便迟到，从现在起，再也不准如此不守公司规章制度！”结果可想而知，一个出色的工作者，也许就会因此弃你而去，这不仅对你是种损失，更重要的是给整个公司造成巨大损失。
了解自己的员工，并把他当知己
了解你的属下，知道他们需要的是什么，什么才能打动他们的心，一个称职的管理者必须要有这方面的“手腕”。而下属得到了他们想要的或为了得到他们想要的，才会对工作积极，才能死心塌地地为你所用。
作为管理者，你到底对自己下属的认识有多深？即使曾在同一单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目，尤其自己的下属对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此有所误解。所以，一位管理者对他的部属未能有充分的了解，实在不是意外的事。作为管理者，应时刻不忘提醒自己对部属“毫无所知”，怀有这种态度，才能不忘处处观察部属的言行举止，才能真正了解他。
一个管理者，常为了不能知悉部属而伤透脑筋。“士为知己者死”，充分了解部属，成为他的“知己”，可使部属为公司尽全力。如果领导能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，都可以列入第一流的管理者。
三国时，东吴孙策、孙权兄弟用人，有十分高明之处。孙策活捉了太史慈后，亲自为他松绑说：“你是青州的名士，只是跟随的主人不适合你自己，我现在是你的知己，你不必担心在我这里不如意。”张昭出任长史时，北方士大夫来信说了许多赞美张昭的话，孙策听到这些话后，高兴地说：“管仲担任齐国丞相的时候，使齐国完成了霸业；而今张昭这样的贤能之士，我用了他，他建立的功名不也有我的一份吗？”正由于孙策善于用人，与文武百官情投意合，才招揽了许多人才。
孙策死后，孙权继承了东吴王位。孙权对大将军甘宁的粗暴脾气非常恼火，吕蒙劝他说：“难得有甘宁这样善战的大将！”孙权从此以后善待甘宁。刘备进攻吴国时，有人传话给孙权，说诸葛瑾（诸葛亮家兄，字子瑜）暗暗派人前往蜀国，孙权却说：“我和子瑜有生死之交，他不会负我，就像我不负他一样。”
孙权在担任吴王时，从不袒护自己的过失。有一次，他准备派张弥、许晏乘船从东海北上至辽东，去招抚加封公孙瓒。张昭竭力劝阻，孙权听不进去。后来，派去的张弥、许晏二人果然被公孙渊杀害。孙权自感惭愧，亲自登门向张昭道歉。过了好久，张昭才由儿子扶着出门相见。孙权请他上车，一同回宫。回宫后，孙权向张昭承认了自己的错误。
孙氏兄弟的用人之道就是：引为知己，以诚相见，以意气相感。现代的管理者更应深谙此一用人之道，如此才能真正征服自己的员工。
以关怀换得员工忠诚
“人心齐，泰山移”，全体员工的同心协力是企业最终获得成功的有力保证。而要做到这一点，管理者就要多关心员工的生活，对他们遇到的事业挫折、感情波折、病痛烦恼等“疑难病症”给予及时的“治疗”和疏导，建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系，从而赢得员工对公司的忠诚，增强员工对公司的归属感，使整个企业结成一个凝聚力很强的团体。这样的管理者才是真正有“手腕”的管理者，摩托罗拉的总裁保罗·高尔文就是这方面的典范。
摩托罗拉的总裁保罗·高尔文不仅本人辛苦工作，而且重视正直的员工，一直十分关怀为他工作的员工，以诚相待。他珍视并忠诚于和同事间的关系，也因此，许多极具才华的人对他怀着深厚的感情，愿意追随于他的左右。
高尔文之所以能取得下属的依赖，最重要的原因之一就是他最重视人的情感和尊严。他注重奖励那些有创造能力的人，并同意权威应属于勇敢地负起责任的人。他对人们的关怀扩展到他们的雇用关系之外，当他听到员工家人生病时，他就打电话探询：“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的最好的医生。”由于他的努力，许多按常理不会到来的专家被请来了，而且在这些情况下医生的账单就直接交给了他。
他曾亲自干预员工的酗酒问题。他打电话把酗酒的员工召唤来，同他谈话，试图说服他接受适当的治疗，以摆脱酗酒的恶习。一次，当管理者建议把一个不可救药的员工开除时，高尔文要求先和这个人谈谈。20年后，这位员工仍被雇用，而且成了管理人员。
高尔文对下属无微不至的关怀的大量故事在摩托罗拉的工厂中广为流传。在一条生产线上作业的一个女孩，他父亲不是摩托罗拉的员工，身患癌症，在家养病。高尔文叫这个女孩回家照看他的父亲，并照发全部工资。他还从自己的腰包中拿出钱来，替一个员工的子女交纳大学的学费，为一个员工的妻子交纳分娩费。
这些慷慨解囊的行为不仅仅表现在员工遇到极度困难时。比尔·阿诺斯是一位20世纪30年代的采购人员，他回忆在不景气的最恶劣阶段时，他因牙病而延缓了迫切要做的工作，因为他无力去做。
高尔文看他如此的痛苦不堪，就让他去找医生。手术做完后，费用是200美元，这是当时只有普通工资收入的人所不能支付的。阿诺斯从未见到账单，他每次向高尔文询问，得到直截了当的回答是：“我会让你知道的。”