【本章要点】
领导的本质
领导特质理论
领导行为理论
权变领导理论
现代领导理论
领导的替代因素和抵消因素
【篇首案例】
领导者的结果与手段
无论以什么标准来评价，杰克·韦尔奇在任通用电气公司（GE）CEO的20年中，堪称取得了辉煌的成功。韦尔奇接手GE时，公司拥有130亿美元的市场价值；当他2001年退休时，GE的市场价值达到4000亿美元。韦尔奇的业绩也为股东们带来了丰厚的回报。包括股利在内，自从他上任之后，GE股票平均每年上升21.3%。
韦尔奇是如何取得如此骄人的战绩的？在战略上，他为GE涉足的每个行业重新界定了目标，要求GE要在所有行业做到数一数二，否则就退出。他剥离那些没有发展前景的产业，如小家电和电视，增加了高速成长产业的业务，如金融服务业和广告业。在他任CEO期间，他策划了933次并购，出售了408项业务。他执着地提高劳动生产率，削减成本，不断提高组织绩效。
20世纪八十年代，韦尔奇开始重造GE。他通过大规模的裁员、部门剥离和强制性退休，以及海外发展业务以获得廉价劳动力等方式，削减了10万多个工作岗位。他给管理者和员工施加压力，迫使他们不断实现越来越高的绩效目标。当工作进展不顺利时，他会表现出极大的不满。他要求GE的每个单位每年都要设立具有挑战性的目标，要求各部门完成并超过那些目标。即使每个人都已经很努力了，韦尔奇常说的话是“你们可以做得更好”。
韦尔奇对管理者建立了全面完善、严格的绩效评估制度。杰出的管理者会得到极高的奖励，对工作绩效差的人则实行末位淘汰制。
韦尔奇设置的高目标以及剥离经营不善的单位的举动使成千上万的员工的生活突然陷入困境，而且使公司与其所在的社区之间关系紧张。
韦尔奇的风格是永不满足，直言不讳，言辞犀利，情绪善变。GE的一位前任副总裁这样评价韦尔奇，“即使在娱乐时，他也会不断激励自己。不论他做什么，只要没有赢他就永远不会放弃”。韦尔奇每天工作12个小时，有时甚至更长，同时，他也希望员工同样具有奉献精神。当他愤怒时，他会对管理者急风暴雨式地施加个人攻击，甚至有时会使管理者感到深受伤害却无言以对。
12.1领导的本质
12.1.1领导的内涵
汉语中的“领导”有多重含义，有时指领导活动、领导过程、领导功能等（Leading）；有时指领导者（Leader）；有时兼而有之，其实质是引导和动员人们的行为和思想的过程。
在管理学的发展史上，领导一直都是重要的话题。管理学各个时期的思想流派都关注领导，“领导的神话总会激起深深植根于不同文化中的浪漫和神秘的气息”。在人群关系学派中，梅奥的“民主领导”思想和利克特的“参与式领导”理论都认为在管理中对人的领导是最核心的问题，领导是对人进行协调、鼓舞和激励的过程。权变理论认为，领导者必须通达权变，审时度势，领导和指导下属。
斯蒂芬·罗宾斯认为，领导（Leadership）是一种影响群体实现目标的能力。这种影响力的来源可能是正式的，如来源于组织中的管理职位；也可能是非正式的，来自于组织的正式结构之外。%因此，领导可以是被任命的，也可以是群体中自发产生出来的。
从领导的形式上看，领导是组织赋予领导者的职位和权力，是一门领导者通过运用法定的权力促使下属以高度的热情和信心来完成他们任务的艺术。从领导的实质来看，领导（leadership）是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以实现组织目标。从本质上说，领导是对下属施加影响，使下属自觉地为实现组织目标而努力的过程，而领导者（leader）是指实施领导活动的主体。
因此，在理解领导的概念时，有几点是很重要的：领导在本质上是一种影响力，是对他人施加影响的过程，通过这一过程，使下属自觉地为实现共同目标而努力。根据领导的影响力与职位的关系，领导的影响力可以分为职位影响力和非职位影响力。
12.1.2领导与管理
哈佛大学教授约翰·科特（JohnP.Kotter）有一句名言：“取得成功75%-80%靠领导，其余20%-25%靠管理，而不能反过来。”这句话道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；在日趋复杂和变幻无常的商业环境中，这两者缺一不可，都是获得成功的必要条件。
在领导与管理的关系及彼此的差异上，学术界存在如下几种代表性观点：一种观点认为领导和管理不分，两种概念交替使用。第二种观点认为领导是统帅全局、引领方向的活动，因而是重大的范畴，或更高的层次，管理是领导中的固有内容。第三种观点认为管理是更大的范畴，领导是其中的一个重要组成部分，领导是管理中的一种职能或功能。很多管理学家持这种观点，如哈罗德·孔茨（Harold Koontz）、海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）、斯蒂芬·罗宾斯（Stephen Robbins）等。第四种观点认为领导和管理都是完整的行为体系，而不是从属于对方的一部分。这种观点是基于当前时代的变化及对领导和管理的日益深入研究而提出来的，并力图对领导和管理从体系上作出区分，其代表人物有约翰·科特（John Kotter）、华伦·班尼斯（Warren Bennis）等。
约翰·科特（JohnP.Kotter）对领导和管理进行了详细的比较。他认为，领导和管理的功能不同，领导是带来变革，而管理则是为了维持秩序，使组织高效运转；领导和管理都是完整的行为体系，而不是从属于对方的一个部分；领导和管理之间存在着显着的差异，是可以进行研究和区分的。
科特通过一一列举领导和管理的不同，得出了精辟的结论：领导未必优于管理，也未必可以取代管理；组织要获得成功，真正的挑战在于如何使强有力的领导和管理结合起来，并使两者相互制衡。
华伦·班尼斯对领导和管理的主体——领导者和管理者进行了分析，认为“领导者教人做正确的事，而管理者教人用正确的方法做事”。领导者和管理者的具体区别是：管理者寻求稳定，领导者探讨革新；管理者循规蹈矩，领导者独辟新径；管理者维持原状，领导者提高发展；管理者依赖控制，领导者激发信任；管理者目光短浅，领导者目光远大；管理者重视结果，领导者看到希望。
12.2领导特质理论
领导特质理论（traittheory of leadership）是关于领导有效性的系统的理论阐释之一，强调领导者所具有的个人特质或品质对领导有效性的决定性作用。早期东方和西方学者对领导特质的研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。例如，古希腊的柏拉图和亚里士多德以及中国古代的孔子等人都认为，一些人生而治人，另一些人则生而治于人。
近代的领导特质理论研究，偏重于对领导者个人心理素质和外部特征的分析。例如，心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理素质和外部特征，即善言辞、外表英俊、才智过人、自信、心理健康、有支配他人的倾向以及外向而敏捷。
现代领导特质理论研究，趋向于运用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。
例如，美国学者提出现代领导者的十大要素是合作精神、决策能力、组织能力、精力与授权、善于应变、勇于负责、敢于求教、敢担风险、尊重他人和品德超人。该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下属之间良好的人际关系。此外，很多现代学者崇尚“变革性”领导及其领袖魅力，如罗斯福、马丁·路德·金、曼德拉以及中国改革开放的总设计师邓小平。他们共同的特点是自信、远见卓识、对目标的坚定信念、承担风险和奉献精神、清楚的表述能力、不循规蹈矩和追求变革。
系统性的领导特质研究发现，领导者在6项特质上不同于他人，即雄心和精力、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧以及与工作相关的知识。然而，分离领导特质的研究努力大多以失败告终，其主要原因是：第一，领导是一个动态的过程，很多特质并非完全先天所有，而是可以在工作实践中培养而获得；第二，个人特质仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件；第三，组织的工作性质和目标不同，对领导的人格特征要求也不同；第四，缺乏有效的领导特质测评方法。人们只能得出这样的结论，具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质一定能够确保领导者成功。
领导特质理论主要是研究优秀而成功的领导所具有的内在特质与领导行为及绩效方面的关系，其目的是试图确定成为领导者的决定因素。20世纪中期，领导特质理论受到了挑战，当时的大量研究得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是，由于领导的有效性不仅仅取决于领导者所具备的个人特质，而且也取决于领导者的领导行为以及领导行为发生的情景，所以领导特质理论研究的热潮被领导行为理论所替代。
12.3领导行为理论
领导特质理论由于忽视下属的需要、没有指明各种特质之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，在解释领导有效性方面显得苍白无力。一些学者研究发现，领导者之所以成功，是因为他们采取了正确的领导行为，而不是因为具有独特的领导素质，领导行为理论应运而生。领导行为理论（behavioraltheories of leadership），主要研究哪些行为能够提高领导的有效性以及领导的领导风格和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：密执安大学的研究、俄亥俄州立大学的研究、管理方格理论等等。
领导行为理论与领导特质理论具有不同的意义：如果领导特质理论成立，则组织和群体中的正式领导岗位的人才挑选就有了基础；如果领导行为理论的研究找到了领导者应具备的具体行为特征，组织就可以通过培训等手段使人学习有效领导行为，从而成为有效的领导者。显然，后一种思想的前景更为光明。
12.3.1密执安大学的研究
密执安大学社会研究院的伦西斯·利克特（Rensis Likert）及其同事对领导方式进行了长达30年之久的研究。他们从员工导向（employee‐oriented）和生产导向（production‐oriented）两个维度出发研究领导方式，认为领导者要考虑下属的处境、想法和希望，帮助下属努力实现其目标，使下属从中认识到自己的价值和重要性。领导者对下属的这种支持能激发下属对领导采取合作、信任的态度，支持领导者的工作。%密执安大学的研究者认为，在所有的管理工作中，对人的管理是最重要的中心工作，其他工作都取决于它，即使在做同一工作的各个单位中，有的生产率高，有的生产率低，究其原因主要是领导人所采取的领导方式不同。以员工为中心的领导方式，强调在工作中建立和谐的人际关系，领导者只是对下属进行一般性的而不是严密的监督。因此，员工为中心的领导方式不但生产率高，而且集体内部凝聚力高，士气高涨，员工不安情绪少，离职率低。而以工作为中心的领导方式，领导者关注生产和工作技术，对下属进行严密监督，并常给下属施加压力，甚至批评和处罚下属。其结果是生产效率低，集体的凝聚力低，士气低落，员工不安情绪多，离职率高。
密执安大学的研究者把组织领导方式分为专制命令式、温和命令式、民主协商式和民主参与式4种。
专制命令式的领导者发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励下属；习惯于由上而下地传递信息，最高管理层拥有决策权。
温和命令式的领导者用奖赏兼恐吓及处罚的方法去激励下属；允许自下而上传递信息；向下属征求意见和建议，下放部分决策权但是对下属进行严格的政策控制。
民主协商式的领导者在决策时征求、接受和采用下属的建议；运用奖赏并偶尔兼用处罚、让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；主要的和重要的政策由高层领导者制定，中低层管理者拥有一定的决策权，并通过其他途径使员工参与协商。
民主参与式的领导者向下属提出具有挑战性的目标，对他们实现目标充满信心；让员工参与决策并给予奖励；领导与下属关系平等；上下级沟通通畅，相互信任，感情融洽。
密执安大学的研究者认为民主参与式的领导风格是效率最高的领导方式，因此，他们倡导员工参与管理。他们认为有效的领导者是以员工为导向的，这种领导风格能够使群体的所有成员之间形成相互支持的关系。