具有这种气质的领导者对别人具有吸引力并得到拥护。具有人格魅力的领导者，被称为魅力型领导。早期的社会心理学家把魅力描述为影响力的一种。这种影响力不是建立在传统的职位权威上，而是建立在下属对领袖人物具有的非凡才能和感召力的感知上。耶稣、%林肯和甘地就是魅力型领袖的典型代表。美国心理学家昂格和康南指出，魅力型领导者往往具有远见卓识，能够自我牺牲，有高度的个人冒险倾向，能够使用非常规策略，有准确的情境估计能力，高度自信，善于使用个人权力。
Conger（1999）认为，在组织情境中魅力型领导风格之所以受到关注是因为，一方面，在复杂动荡的环境中，组织需要魅力型领导者来有效地实施变革，从而使组织更好地适应外界环境；另一方面，组织面临着不断提高员工忠诚度和绩效水平的挑战，魅力型领导者与下属之间基于情感依附（emotional attachment）形成的领导者-下属关系，能够改变下属的价值观、信仰和态度，使其对领导者高度忠诚、信任和服从，进而使工作绩效水平超越组织期望。
罗伯特·豪斯（Robert House）是第一个基于社会科学的研究发现提出魅力型领导理论的学者。他认为，魅力型领导自信心强、对信念拥有坚定信心、有强烈的影响他人的愿望，能够对下属的工作绩效提出很高的期望并对下属充满信心。表12‐5描述了魅力型领导的三个基本要素。首先，魅力型领导能够预见未来的趋势，为自己和他人设置高期望值，保持行为的一致性以实现期望。其次，魅力型领导通过鼓舞个人热情、个人自信和成功的模式来激发他人的热情。最后，魅力型领导通过提供支持、同情和对下属充满信心激发下属的能力。
魅力型领导者对下属的影响分为四个过程。领导者首先清晰地描述引人入胜的组织愿景，使愿景规划与组织的现状及美好的未来联系起来，为下属描述美好的蓝图。其次，领导者向下属提出高绩效期望，对下属实现这些期望充满信心，从%而提高下属的自尊和自信水平。接下来，领导者通过各种途径向下属传递一套新的价值观系统，并通过率先垂范为下属树立效仿榜样。最后，魅力型领导者会做出自我牺牲和反传统的行为，来展现自己的勇气和对未来前景的坚定信心。相关研究表明，魅力型领导与下属的高绩效和高满意度之间存在显着的相关性。为魅力型领导者工作的员工愿意付出更多的努力，而且，由于他们喜爱和尊重自己的领导者，因而有更高的满意度。
既然领袖魅力如此理想，那么，人们如何能够成为魅力型领导呢？拥有领袖魅力的领导者是不是天生的？少数学者认为领袖魅力不是习得的，但是，多数学者认为个体可以通过学习和培训而使自己充满领袖魅力。当然，魅力型领导并不总是必需的。当下属的任务中包含多元化价值观，或当环境充满极大的压力与不确定性时，魅力型领导方式比较合适。
魅力型领导者在危机或重大变革时能够发挥重要作用，但是危机过去后，反而变成负担，因为魅力型领导者的过于自信和反传统行为会影响甚至阻碍组织的日常营运，这是组织应当努力避免的。
12.5.2交易型与变革型领导
变革型领导（transformational leadership）是20世纪八十年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James Mac GregorBurns）在其经典着作《领袖论（leadership）》中提出的一种领导类型。伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“隐性契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导（transactional leadership）。交易型领导鼓励追随者追求自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导难以使组织获得更大的进步。所以，在交易型领导中，领导者与成员之间是基于经济的、政治的及心理的价值互换的关系，领导者的任务是设定员工实现组织目标时所能获得的奖励，界定员工的角色，提供资源并帮助员工找到实现目标及获得奖励的途径。
伯恩斯认为，交易型领导者是能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，而变革型领导是领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属能够为团队、组织和更大的利益超越个人利益。Avolio把变革型领导行为概括为四个方面，理想化影响力（idealized influence）、鼓舞性激励（inspirational motivation）、智力激发（intellectual stimulation）、个性化关怀（individualized consideration）。
理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为，包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。具有理想化影响力的领导者一般具有较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。下属认同和支持领导者所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。
鼓舞性激励是指领导者向下属描述对自己对他们的高期望值，激励他们加入团队，成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标，从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
智力激发是指领导者鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发，领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激励作用并使之发生变化。
个性化关怀是指领导者关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，通过耐心细致的倾听，根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就像教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。
总之，变革型领导者通常具有强烈的价值观和理想，能够成功地激励员工超越个人利益，为了组织的伟大目标而相互合作、共同奋斗。
关于交易型领导与变革型领导的关系，国外的学者一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础之上的；与交易型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度呈现高相关。中国学者徐长江和时勘认为，交易型领导与变革型领导二者是共存的、互相补充的，交易型领导不一定过时，而变革型领导也并不是灵丹妙药，有效的领导方式必须因人、因时、因地而宜；变革型领导在家族企业更常见，在经济动荡发展时期更易被采用。
12.5.3愿景领导
Nanus于1992年在《愿景领导》（Visionary Leadership）一书中正式提出愿景领导的概念，认为领导者对愿景的影响最深远，愿景领导能够提高领导者的有效性。Nanus（1992）指出，愿景是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，代表所有组织成员努力的方向，能够使组织更成功、更美好。愿景包括组织长期的计划与未来发展的景象，是连接组织现在与未来景象的桥梁，能够为组织成员提供行动的目标，并帮助领导者超越目前的组织情境，使组织不断成长和发展。愿景一旦被组织成员接纳并努力付诸行动，则会产生巨大的推动力，通过聚集组织成员的技能、才干和资源而发挥作用。在组织发展过程中，愿景领导者常会提出真知灼见，激励成员采取积极行动去完成目标。愿景领导的基本原理是通过高远的抱负和目标来激励组织成员雄心勃勃地朝着理想不断前进。
愿景领导之所以能够提高领导的有效性，是因为具有挑战性的愿景能够对组织成员产生感染力和吸引力。为了提高愿景领导的有效性，领导者仅仅设计出组织愿景是不够的，还需要向组织成员准确地描述愿景，通过具体行动不断向组织成员传递并强化愿景，并能够在不同领导情境中体现愿景的重要性。