一般情况下，人们或许会认为对变革的抵制是不利的，但是从某种意义上说，对变革的抵制也可能是积极的。抵制变革使行为具有一定的稳定性和可预见性。如果没有对变革的抵制，组织变革会变得混乱而随意。对变革的抵制还可以成为功能正常的冲突源。例如，对组织重组计划或生产线改进方案的抵制会激发组织内部对变革方案优缺点的有益讨论，促使变革推动者进一步思考变革的前景，从而采取更为谨慎的决策。如果没有抵制，变革推动者在组织变革决策过程中的利弊分析也许存在许多片面的思考。
抵制组织变革的因素分为个体因素和组织要素。在现实活动中，这两个方面的抵制因素常常是交叉的、难以截然分开的。
17.3.1抵制变革的个体因素
个体抵制组织变革主要是因为固有的工作和行为习惯难以改变、工作安全感、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及选择性信息加工等因素引起的。
习惯
习惯是有助于保存有效的行为模式的一种机制，因为习惯使人们不需要自觉地重新思考采取正确行动的决策，就能够让人对类似的刺激或情形产生类似的反应，即习惯有助于人们把同一情境中重复出现的内容从自觉思考的范围里抽取出来，所以可以节省脑力。
人类是有习惯的动物，生活很复杂，人们每天必须作出数百种决策。为了应付这种复杂性，人们往往依赖于习惯的反应。习惯可以节省人们的决策时间和注意力。正因为如此，组织活动和个人活动的很大一部分都是根据已有的惯例和常规进行的。但是在面对变革时，习惯会成为抵制变革的重要因素之一。例如，如果组织办公楼搬迁到郊区，员工就要改变许多习惯：比过去早起，适应新办公室的布局，形成新的作息规律等，对很多人来说，改变习惯是很难的。
安全感
安全需要较高的人会抵制变革是因为变革会给他们带来不安全感。变革会使公司的许多员工感到自己的工作受到了威胁。
经济因素
第三个个体阻力源是变革会降低收入。如果员工担心自己不能适应新的工作或新的工作规范，特别是当收入和工作绩效水平息息相关时，工作任务或工作规范的改变会引起员工的焦虑和抵制。
对未知的担忧
组织变革用模糊和不确定性代替已知的东西。组织中的一些员工不喜欢不确定性。如果全面质量管理的引进意味着生产工人不得不学习统计过程控制技术，一些人担心自己不能胜任。因此，如果要求他们使用统计技术，他们会抵制全面质量管理。
选择性信息加工
个体通过知觉构建自己的认知世界。由于处理信息的能力有限，个体对信息进行选择性加工，他们只听自己想听的信息，而忽视那些对自己已建构起来的世界形成挑战的信息。
因此，在组织变革过程中，组织成员因为选择性信息加工，对变革过程一知半解。所以，选择性信息加工成为个体抵制组织变革的因素之一。
17.3.2抵制变革的组织因素
卡茨（Daniel Katz）和卡恩（Robert Kahn）指出，抵制变革的组织因素包括结构惰性、变革视野狭隘、群体惰性、对专业知识的威胁、对权力的威胁、对资源配置的威胁。
结构惰性
为了维持稳定，组织拥有专门设计的系统。例如，员工招聘系统使符合要求的员工进入组织，此后，组织又会以各种方式塑造和引导员工的行为，诸如培训及其他社会化技术强化了组织内部具体角色的要求和技能。当组织面临变革时，组织内部的专门设计的系统就会抵制变革。这就是结构惰性。组织结构的功能就是使组织维持稳定。
变革视野狭隘
许多组织在变革过程中视野狭隘。组织由一系列相互依赖的子系统组成。在变革过程中，组织必须考虑人员、结构、任务和信息系统等组织要素之间的相互依赖。例如，如果只对工作的技术和工艺进行变革，而不同时变革组织结构，技术变革就不大可能被接受。
群体惰性
组织成员个体改变自己的工作行为时，群体规范会成为个人行为改变的制约因素。例如，工会成员个体可能乐于接受资方提出的对其工作的改变，但如果工会条例要求抵制资方作出的任何单方面变革，工会条例就对变革起着抵制性的影响。
对专业知识的威胁
组织中的变革可能会威胁到群体和个体多年积累的专业技术知识。例如，工作再设计或组织结构变革可能会使某一岗位由他人承担，从而威胁到此岗位现有的专业人才的专业知识，使之抵制变革。
对已有权力的威胁
决策权力的重新分配，例如组织再造、基于团队的管理等，会威胁到组织长期以来形成的已有的权力关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主管和中层管理者视为一种威胁。
对资源配置的威胁
对当前组织配置感到满意的群体常常视变革为威胁，因为变革可能减少资源配置。那些最能从现有资源配置中获利的群体常常会对可能影响未来资源配置的变革感到焦虑，因此而抵制变革。
17.4克服组织变革阻力的对策
为了克服组织变革的阻力，组织管理者要采取各种有效策略。首先，组织要加强内部沟通。变革推动者和管理者通过沟通，使员工了解变革的理由，从而减少变革的阻力。这种策略的基本假设是，员工抵制变革的原因在于信息失真或沟通不良。如果员工了解变革的所有信息、消除误解，对变革的抵制就会减少或消失。组织可以通过面对面交谈、团队讨论、备忘录或报告等方式来加强沟通。如果对变革的抵制确实来自于沟通不良，而且劳资关系以相互信任为特征时，加强沟通是有效的克服组织变革阻力的策略。
使员工积极参与变革也是一种克服组织变革阻力的有效策略。在变革决策之前，变革推动者和管理者应把持反对意见的人吸引到变革决策过程之中，因为组织员工个体很难抵制他们自己参与作出的变革决策。如果参与变革者具有一定的专业知识，能够为决策作出有意义的贡献，那么他们的参与就可以有效减少变革阻力，提高变革决策的质量。但是，员工参与变革的策略不仅费时，而且使变革决策质量低下。
变革推动者和管理者还可以通过提供一系列支持性措施来减少变革阻力。如果员工对变革感到恐惧和焦虑，为员工提供心理辅导、新技术培训或短期的带薪休假等都有利于缓解他们的恐惧和焦虑心理。这个策略的不足是成本高、费时，而且组织所付出的各种努力不一定能够获得预期的效果。
如果变革阻力来自于少数有影响力的个人，而且变革的阻力非常大时，谈判是一种必要的策略，例如商定特定的报酬方案满足有影响力的个人的需要。不过，谈判策略的潜在的高成本是不应忽视的。另外，这种策略也有一定的风险，一旦变革推动者为了避免阻力而对一方作出让步，组织内部其他权威个体也可能提出过分的要求。
另一方面，变革推动者和管理者可以利用自己的职权通过收买甚至强制策略来克服变革的阻力。收买是一种包括了操纵与参与的策略，通过让抵制变革的群体领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们，从而获得他们对变革的承诺。强制是直接对抵制变革的人施以威胁和压力。例如，如果员工不同意削减工资，管理者关闭工厂，员工就会被裁员，这种策略就会带有强制色彩。
17.5组织发展的干预措施
组织发展（Organization Development，简称OD）是通过利用行为科学的技术和理论，在组织中进行有计划的变革的过程。组织发展的宗旨是使整个组织不断更新和发展以提高组织的效能。组织发展的干预措施包括培训与管理开发、调查反馈、过程咨询、团队建设、提高工作生活质量、全面质量管理、构建学习型组织等。
17.5.1培训与管理开发
培训与管理开发是各行各业的组织都会使用的组织发展干预措施。培训的对象常常是组织所有成员，而管理开发的对象则更多地是针对管理者。
培训是一种培养技能、规则、理念或改变态度的系统工程，其目的是促进员工学习工作所需的知识、技能与态度。培训是组织提高员工素质的有效途径之一。组织通过员工培训不仅能够使员工学习工作岗位所需要的知识和技能，了解组织战略、经营目标、规章制度与政策，还能够提高员工的作热情和合作精神，营造良好的工作环境和工作氛围，有助于提高员工的工作满意度和成就感。
对组织而言，培训能够提高组织的竞争优势。员工通过有效的培训获得工作所需要的专业知识，培养专业技能和能力，从而提高劳动生产率。员工队伍的整体素质的提高，是组织竞争优势的源泉。
组织培训员工的途径是丰富多彩的，常见的培训方法有讲授法、角色扮演法、研讨法、视听教学法、案例研究、决策竞赛等。各种培训方法各有优缺点，培训管理者应根据具体情况选择合适的培训方法。
随着社会经济的发展，员工培训的内容日益丰富，如越来越多的组织为员工提供敏感性培训（sensitivity training）、跨文化管理培训。敏感性培训，是指通过团队成员的交互作用方式来改善行为的方法。在培训过程中，成员处于自由开放的环境中，专业人士充当顾问，讨论他们自己以及相互之间的交互作用。敏感性培训的目标是使团队成员更明确地意识到自己的行为以及别人如何看待自己，并使自己对他人的行为更敏感，更理解团队的活动过程。
通过敏感性培训，团队成员能够提高自己理解他人情感的能力、倾听技能、应付人际冲突的能力。如果个体对别人如何看待自己缺乏了解，那么通过成功的敏感性培训可以使他们的自我知觉更为真实，从而减少功能失调的人际冲突。
管理开发（Management Development）是指通过传授知识、转变观念或提高技能来提高当前或未来管理工作绩效的活动。管理开发的途径包括讲授法、角色扮演、案例研究、管理竞赛、管理研修班等。
组织重视管理开发的重要原因之一是大多数组织管理者是通过内部晋升渠道升到管理岗位上来的，因此需要经过管理开发活动，使管理者具备承担管理工作的能力。因为管理开发活动使管理者的能力得到提升，管理开发活动的最终目的是提高组织的工作绩效。
17.5.2调查反馈
调查反馈（survey feedback）是组织变革和组织发展干预中使用最广泛的方法之一。调查反馈能够帮助管理者诊断和解决组织问题，通常由高层管理者或外部顾问发起。通过调查反馈，关于组织员工的信念和态度等方面的信息和数据经过采集、分析、总结，回到最初提供数据的人手中，从而帮助他们研究、讨论和解决问题。管理顾问或变革推动者在调查反馈过程中进行沟通协调，负责数据的采集、分析和总结。调查反馈包括数据采集、群体反馈会议、过程分析三个阶段。
调查反馈与传统的调查不同。在组织发展过程中，调查数据会返回到组织各个层次的员工群体手中，供正常工作群体中的所有成员共同使用以发现和解决问题。在传统的调查中，高层管理者对调查数据进行分析，解决调查过程中所发现的问题；或者不了了之，没有任何结果。
在数据采集的阶段，变革推动者和管理者对经过挑选的来自不同层次的组织成员进行访谈，以界定需要解决的关键问题。然后管理者根据访谈获得的信息设计调查问卷，并在组织成员中进行广泛的问卷调查。问卷调查数据由组织内部的群体或部门自己进行分析和汇总。根据各部门的汇总数据，变革推动者为反馈会议准备一份分析报告。在这一阶段，顾问以资源提供者和专业人士的身份介入调查反馈过程。
反馈会议通常包括高层管理者会议和组织全体成员会议。在反馈会议上，参加者讨论通过调查获得的数据和数据所披露的问题。反馈包括组织成员对组织、工作、管理者及其他问题的态度。
在过程分析阶段，组织在外部顾问的帮助下检查决策、沟通和完成工作的过程。过程分析的目的是开发行动计划以保证获得改进。过程分析需要召开多次会议，以便对问题进行充分的讨论和制定改进策略。
17.5.3过程咨询
组织并非尽善尽美，往往存在各种问题。管理者常常发现自己部门的工作绩效还可以不断提高，但却不知道从何入手。这时，过程咨询（process consultation）成为有效的干预措施。过程咨询旨在帮助部门管理者、基层员工和团队评估并改进包括沟通、人际关系、决策、任务绩效等过程。过程咨询通过协调人际关系和重视参与以提高组织的有效性。
过程咨询中的外部顾问不解决组织中的具体问题，而是作为向导和教练在过程咨询中提出建议，帮助管理者自己解决问题。
顾问和管理者共同工作，诊断哪些流程需要改进。在共同工作过程中，管理者能够培养自己解决问题的能力。通过共同工作，也可以让管理者了解整个过程，可以纠正和减少对所选行动计划的抵制。
所以，过程咨询顾问需要具备诊断方面的专业知识，能够发展协作性关系。如果管理者和顾问均不具备解决某一方面的专业知识，顾问会帮助管理者找到这方面的专业人士，然后帮助管理者从专业人士那里获取尽可能多的资源。