领导者为什么要培养人才
我们经常听到有人说：“培养人才也是领导者的工作之一。”
可是，为什么培养人才也是领导者的工作呢？
关于这个问题，可能有多种多样的解释，比如，为了团队、为了工作、作为领导者的义务等。但是我认为，培养人才归根结底是为了领导者自己。
首先，一个团队存在的意义是什么？是领导者带领团队成员共同实现既定的目标。为此，成员的成长是必不可少的。成员的成长，是领导者（团队）实现目标的必要条件（如果，成员不用成长也能实现目标的话，那说明这个目标太低了）。所以，领导者需要培养自己的成员，提升他们的能力。
其次，团队成员的工作能力提高了，领导者自己就“轻松”了。和不断成长的成员一起工作，领导者敢于将各种工作分配下去，领导者自己的负担减轻了，自然就轻松了。再有，看着自己的成员不断成长，难道不是一件愉快的事情吗？
最后，成员可以帮自己分担一部分工作，领导者就有时间和精力投入到更高级的工作中去，或者制订更高级的目标。
以上，就是领导者需要培养人才的原因，我认为，这也是领导工作的真髓所在。
有的时候，在领导者的悉心教导下，成员已经能够独立完成大型的工作。此时，领导者应该进一步丰满他的羽翼，再推他一把，争取让他超过自己的水平。（当自己团队的成员中，有人超越自己的时候，是不是作为领导者也会感到很骄傲呢？）古时候便有“青出于蓝而胜于蓝”的说法，培养出了高于自己水平的弟子，教师也会感到无上荣耀，这就是“出蓝之誉”。
如果有人赞美您的成员水平高、能力强，其实是在赞美您这个领导者教导有方。
带团队小贴士：
如果队员很能干，领导者也会飞得更高。
区分“牢骚”与“意见”
团队成员经常会找领导者谈心、咨询、请教或者商量事情。在这样的交流过程中，隐藏着教导成员的绝好机会。
成员来找领导者谈心事，其内容可能复杂多样，我简单地（可能过于简单）将它们分成两种，那就是“牢骚”和“意见”。
“牢骚”和“意见”似是而非，表面上看起来有很多相似之处，但仔细分析起来，却有本质的区别。
“牢骚”的缘由来自于过去，而且对未来没有任何建设性。而“意见”则是面向未来的，往往与创造新价值紧密相连。“意见”可能反映出成员“我想变成这样”“我想做……”等心理。
当成员来找领导者表达自己的“意见”时，领导者首先应该对成员的开诚布公表示感谢，然后，要和成员一起思考，帮他们想办法解决问题，或者分析成员身上还存在哪些不足，这些都有助于他们的成长。
另一方面，领导者又该如何对待前来“发牢骚”的成员呢？首先，应该把他们的视线引导向未来。来自成员的抱怨大多类似于“现在的工作让我很辛苦”“前几天您提出的目标，我是无论如何也难以实现的”“我们团队中的××总是跟我唱反调”……此时，领导者应该引导他们自己思考当前面对的问题，比如说：“那么，你觉得应该怎么处理呢？”或者“请你自己先想一个解决方案，然后说给我听听，我帮你参谋一下。”而对于那些职业经历尚浅但喜欢抱怨的年轻人，领导者可以用一种充满期待的预期引导说：“我对你可是充满期望哟，希望你在工作中少发牢骚，多提一些有意义的意见或建议。”
带团队小贴士：
引导队员把牢骚变成意见和建议，是好领导的专业能力之一。
如果非常不幸，遇到了总是抱怨不停、怎么引导也没有效果的成员，那么花时间听他们抱怨也是浪费。对于这样的人，领导者可以请他们把自己的不平不满落实到书面，以文件的形式正式提出来，结果您会发现，很少有人愿意将自己的牢骚写在纸上提出来。从此，他们爱发牢骚的毛病也就治好了。
好汉不提当年勇
领导者在培养团队成员的时候，很自然地会把自己当年的经验传授给他们。但有的时候，讲述自己的成功经验，往往会被成员认为是“自吹自擂”或者“上了年纪的人就爱说教”。结果，一点儿教育作用都没有发挥出来。
这到底是为什么呢？
原因就出在这所谓的“经验回顾”“陈年往事”上。
在现在的成员眼中，领导者当年的成功经验无非是在过去的特定环境中个人的特殊案例而已。如今，随着时代的变迁，环境已经大为改变，在听者看来，过去的经验已经不适用于现在，活在当下的人不愿照搬前人的经验。
“我年轻的时候，每天都加班到深夜，赶不上末班地铁，只能打车回家”“以前的上司可比现在严格多了，一份报告就能让我修改五次”……听者的回应也许是：“啊，这么辛苦啊？”表面上看起来是在称赞说者，其实他们心中肯定在想：“工作效率那么低吗？每天都要加班到深夜”“当年是泡沫经济时代，和现在的环境不能比啊。”
不管在闲谈之中，还是工作之中，领导者的“当年之勇”最好不要提出来，对听者和说者都没什么好处。只有当成员对领导者的往事感兴趣，并主动提出的时候，领导者才可以给他们讲述自己当年的经历。
领导者过去的经验不是没有用，而是要以适当的方式传授给团队成员。领导者可以把自己的经验总结成面向未来、有助于行动的至理名言。以文件的形式传授给成员。
这样一来，“老年人的说教”就变成了了不起的“名言集”。对成员来说，这是面向未来、激发斗志的教材，他们的接受度自然很高。
带团队小贴士：
如果自己当年的经验能让队员面向未来、充满斗志，是可以说说的。
不能万事都用自己的价值观考量
任何企业之中，都有一些所谓“精英部门”，被称为“出人头地的捷径”。因为这些部门的职员升迁的概率更大。
“精英部门”在不同的企业中各不相同，有的是“人事部”，有的是“秘书科”，有的是“工会”，有的则是“业务部”。这些部门中的职员，在升职的过程中，有形无形地会受到一些恩惠。
在这样的企业中，领导者在培养得力部下的时候，常会建议他们走“出人头地的捷径”。比如，“接下来你最好调到××部门（前面介绍的精英部门）去工作一段时间”。
在企业人员流动比较缓慢的时代，这样的职业建议可能没什么问题。
但是在如今这个企业人员流动相当快的时代，再以“精英路线”为基础为部下提出职业建议，恐怕就不实用了。
不同的时代，有不同的生存方式。
领导者自己的成功经验，不一定适用于所有的部下。让成员都走自己的老路，也不算真正培育人才。
如果领导者执意如此，那就等于是将自己的价值观强加于人。结果倒是可能培养出一个整齐划一的团队，但是，这个团队的能力绝不会超越领导者一人之力。
我年轻的时候曾经多次跳槽，在不同企业的各种部门都工作过，还经历过公司被其他企业收购。虽不敢说我的职业经历多么有价值，但至少经历的范围比较广，见识得比较多，接触的人也不少。根据我的观察，那些固执于自己的价值观、成功体验，并将其强加给团队的领导者，往往是“诲人不倦”的。
职业生涯是人生的一部分。所以，对职业生涯拥有决定权的，只有当事人自己。任何人不能把自己的价值观强加于人。
带团队小贴士：
要根据队员自己的价值观给出其职业规划的建议。
假如成员对领导者说“我想跳槽”
如今，通过跳槽来获得更好的职业机会，已经成为日本公民的一项基本权利。
因此，如今的领导者，收到部下的“辞职报告”已经不是什么稀罕事。以我个人来说，面对这种情况的时候，基本上会尊重对方的意思。不过，我也曾是跳槽的“老手”，从自己身上以及周围人的身上看到了很多跳槽成功的案例，但另一方面，跳槽失败的案例也同样多。所以，我会从以下角度出发，和有意辞职的部下进行详谈。
如果对方辞职的理由是“想要创业”“参加政治选举”“出国留学”等为了实现个人梦想，那么，不管他的工作能力多么出色，业绩多么辉煌，我也不会挽留他。相反，还会鼓励他出去闯一闯。领导者和团队成员的关系，只不过是暂时的同事关系，领导者没有妨碍成员实现个人梦想的资格。
如果对方的工作能力较差，长期以来工作业绩都不佳，那么我也鼓励他跳槽。也许现在的企业不太适合他。我遇到过不少这样的人，虽然现在业绩不佳，但跳槽到新公司后，却异常活跃，取得了不小的成就。
如果申请辞职者不在上述两种情况之列的话，那么领导者就要慎重对待了。特别是职业经历尚浅的年轻人，他们很可能是因为一时的不平不满，也没做长期的考虑，就在金钱的诱惑下选择跳槽到薪水更高的企业中去。
如果领导者怀疑手下成员辞职是出于一时冲动，那么首先应该向对方确认以下三点。如果对方无法明确回答这三个问题的时候，很可能说明他正处于迷茫之中，领导者应该将他挽留下来。这三个问题分别是：
如果我们公司已经内定你为重点培养对象，你还会跳槽到那家公司吗？
那家公司吸引你的，而我们公司没有的东西，是什么？
家里人对你的跳槽决定表示支持吗？
想要在事业上有所作为的年轻人，很容易受到周围朋友的成功经验的影响。但是根据我的经验，年轻人的很多所谓成功经验，大多都是暂时的，尚需时日考验。如果受到别人一时成功的诱惑，就选择跳槽的话，多少有些鲁莽。
在团队成员冲动、动摇、被诱惑时保护他们，是一个领导者的重要责任。
但是，如果成员去意已决，不管他属于哪种情况，领导者都别忘了说一句：“什么时候想回来，我们随时欢迎你！”
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对不同的辞职者，和他们沟通的内容是不同的。
不积跬步无以至千里，每天都要有所成长，哪怕只有1%GE（通用电气公司）的著名CEO杰克·韦尔奇曾主张设定“张力目标”（stretch goal，即通过较大努力才能实现的目标），结果带领企业取得飞跃式的发展。可以说，韦尔奇在企业经营的历史上留下了浓墨重彩的一笔。如今，虽然他退休已有十多年的时间，但仍然是一位受人敬仰的神一样的经营者。
根据韦尔奇的主张，不要为提高5%、10%下功夫，而是首先确立一个增长5倍、10倍的目标，为了实现这样飞跃式的目标，就必须想出前无古人的崭新创意才行。
这样，人的能力也随之得到飞跃式的提升。
但是，如果采用韦尔奇的方法，我想大部分人都难以承受住如此大的压力，肯定会有人中途崩溃。
每天一点点的进步，一点点的创新，逐渐地改变视角，才能带来持续性的进步。
据《日本最值得投资的公司》（镰田恭幸著）一书中介绍，日本宠物保险业界的先锋企业——ANICOM公司，在每天早晨的例会上，职员们都会齐声高呼：“1.01变成1.22，1.22变成10.89。”
其中的含义是，一天增长1%（即1.01倍），持续一个月，按每月20个工作日计算，那么一个月就增长了约20%（变成基数的1.22倍）。持续12个月的话，就是基数的10.89倍。
今天争取比昨天增长1%，看似这个增长微乎其微，但若持续努力一年的话，就取得了10倍的惊人增长。
这种“积跬步至千里”的成长方式，不会给人带来太大的压力，只要昨天比前天、今天比昨天、明天比今天都进步那么一点点，坚持下来可就不得了了，一段时间过后，进步绝对是惊人的。
而且实际上，这是领导者将团队成员培养成才的最佳捷径。
带团队小贴士：
队员每天进步的一点点，都是至关重要的。
领导者自己也要不断学习
尽然培养人才是领导者的工作之一，但是，领导者自身的成长也必不可少。领导者应该与自己的团队成员共同进步，甚至应该以高于成员的速度学习，提升自己的水平。学习，第一是为了提升领导者自身的能力，这样做的好处显而易见，可以让领导者更好地率领团队前进。但这并不是全部好处，领导者自己身先士卒地学习，在劝说成员学习的时候就更有说服力。
我曾经听说过一家公司总经理劝部下学习的案例。这家公司的高层管理人员制作PPT的水平都不怎么样，于是，在一次高层会议上，总经理对这些高管说了如下一番话：
“这一年来，你们都花了多少时间学习PPT软件？大家都说说看。”结果，在座的没有一个人开腔。看来他们都没有花时间学习PPT。
总经理接着说：“我每年会专门抽出10个小时来集中学习PPT软件的使用和编辑，因为用PPT文件作展示，是一个领导者的重要工作。”
责任重大、每天忙得团团转的总经理这么一说，在座的高管无不低下头来自叹不如。
这个案例告诉我们一个信息，就连总经理都要认真学习，那么下面的管理人员当然也应该学习。再有，我们还能感受到总经理所说的那番话具有很强的说服力。总经理的这一番发言，意思是让在座的高管意识到不断学习、自我提高的重要性。另外，这个故事都能传到我这个外人的耳朵里，那当然也在他们公司里传开了。中下层的领导者以及普通职员，都会受到鼓舞。
事实上，那家公司后来确实成为了一家学习能力极强的企业。
我认为，作为一名领导者，不管多忙也要抽出时间来学习，提高自己。
只有认识到坚持学习、自我提高的重要性，并将其付诸实践，真正提高自己的领导者，才能对团队成员的成长形成强而有力的影响，自然，也给自己增添几分说服力。
带团队小贴士：
一个不断学习的领导者，是充满魅力和影响力的。
培养继任领导者
领导者不仅要培养团队的成员，帮助他们成长，还要在其中培养自己的后继者。
作为一名领导者，如果您确定自己将永远做当前的这个工作，不会改变的话，那当然没有培养后继者的必要。但是，除了创业时就担任总经理的人之外，在一个企业里，一直在一个岗位上做不变的工作，是不太现实的。另外，只有培养出能够替代自己的后继者，自己才有可能去挑战更高级的工作。
也就是说，培养后继者，也是一个领导者在职业生涯中向前进步的重要一步。
领导者的工作能力是后天锻炼出来的，因此，在寻找下任领导者候选人的时候，只要成员学习热情高、工作业绩好就足够了。至于他的天赋如何、适不适合当领导者，这些都没有必要过多考虑。
选定候选人之后，领导者应该将其留在自己身边，让他近距离观察自己的工作态度、方式方法等，给他学习的机会。这是培养后继领导者的近路。在一些大企业中，就有培养后继领导者的不成文规定，比如让选定的年轻人当总经理的助理，即所谓的“拎包者”。实际上这是给他们学习领导能力、领导方法的机会。不管是成功案例还是失败教训，都让他们亲眼目睹，让他们亲身体验领导者交流沟通、做决策的过程，这是最好的学习方式。
我就曾给高层领导者当过助理，当时，我的那位领导不仅言传身教，还带我接触其他很多领导者，从他们身上我也学到很多知识。我切身体会到，这是一种非常有效的培养后继者的体制。如今我站到了领导者的岗位上，同样也开始选择、培养后继者。在我做决策的时候，我会把自己掌握的所有信息与他们共享，让他们旁观我做决策的整个过程。而当我为做决策犯愁的时候，也会找他们商量，请他们帮我出谋划策。
在亲身参与的过程中，候选人能够充分发挥主观能动性，通过现场学习，掌握很多领导技能。日后，真正当上领导者之时，他们才会很快上手。
带团队小贴士：
培养了后继人，你才有机会再进一步。
让成员穿领导者的鞋子
前文提到过，我曾经给领导者当过助理，我跟随的那位领导者是一个日语说得非常流利的外国人。
在和他一起工作的时候，他经常用日语对我说：“穿上我的鞋，你再想想该怎么做。”有时甚至一言不发，直接把他的大鞋脱下来，“嘣”的一声甩在我的面前。
实际上，“穿我的鞋”这句话来源于英语谚语：“If you were in my shoes，what would you do？”（站在我的立场，你会怎么做？）只不过，那位外国领导者用日语表达了出来。
“如果你是领导者，你该怎么办？”让成员站在领导者的立场考虑问题，这无疑提高了成员看问题的角度。在一个团队中，这样的成员越多，团队整体的工作质量就越高。
以前，我曾经和一个刚进入公司的新人谈话，他的一番话让我印象深刻。他说：“我参加咱们公司新人培训的时候，因为要培养大家的团队合作精神，需要组成团队。我很想当团队的领导者，但很遗憾没有当上，但我并不气馁。为了能让领导者更加轻松地领导团队，我帮他做了不少工作，我想这是对整个团队的贡献。我认为，这也是一种领导能力的体现。”
尽管他还是一个初出茅庐的新人，但却能“穿着领导者的鞋子想问题”，真是很了不起，让我非常佩服。
在美国陆军中，也会从新兵的时候起对士兵彻底灌输换位思考的观念。当部队全部熄灯休息之后，会有士兵站岗放哨。哨兵会被告知，部队的一切都是政府的财产，哨兵要对此负全部责任，而且，此时哨兵应该扮演整个部队的最高负责人。由此也可以看出，领导能力这种东西，和年龄与职业资历无关，是可以锻炼出来的。
带团队小贴士：
让队员站在领导者的角度看问题，他的感受是大不一样的。
永远都认为自己“听别人指挥”的人，在工作中就难以体现主人翁意识。他们遇到问题就逃避，比如说：“这不是我分内的工作，我不清楚”；一有不如意就抱怨，比如：“上司都不让我做……”如果团队中都是这样的成员，恐怕往前走一步也很难。
领导者应该要求成员“穿上我的鞋去思考”，来提高他们的视角，发挥他们的主观能动性。
不可“垂帘听政”
古语说得好，“不在其位不谋其政。”但企业中的一些领导者，本来已经正式退出领导岗位，却依然掌握实权，在幕后指手画脚，这就好比“垂帘听政”。
长期执掌企业的顶层领导者容易犯这样的错误，退休之后还参与企业的经营管理。但实际上，除了顶层管理者之外，还有很多“垂帘听政”的人，也有很多想“垂帘听政”的人。
比如说，一个团队的领导者，因为组织安排或工作调动，离开了团队，但他还会经常回去对以前的团队指手画脚，这就有“垂帘听政”的嫌疑。而且，越是在工作上有自己一套的人，越是对团队心思很重的人，越有这种倾向。（当然，他们的这种行为也许只是出于单纯的对昔日团队的难舍感情，但这样做却是对团队发展的一种阻碍。）已经离去的老领导者经常回去指手画脚的话，会让团队成员与新领导者之间有隔阂，从而妨碍团队的顺利前进。
实际上，我以前就曾有过“垂帘听政”的经历，也曾被老领导者“垂帘听政”地指挥过，所以能够切身体会到其中的坏处。后来，我时刻提醒自己，“不在其位不谋其政”。
相处多年的团队，在领导者心中就像“亲生儿子”一样，非常疼爱，所以一旦离开，心中难免会担忧其未来的发展，或者扼腕叹息：“之前我花费了那么多心血带出来的团队，如今一切都打了水漂。”这种心情我是非常理解的。
但是我们也应该相信，后继的领导者也绝非无能之辈，他们有他们自己的方法，一定能把团队带向更加美好的明天。而老领导者还经常回去指手画脚的话，无异于给新领导者的权威泼冷水，对团队的发展绝对没有好处。
带团队小贴士：
如果已经离开原来的职位，就不要去指手画脚了。
退役的老兵就不应该再出现在战场上。此时，老兵应该考虑的是，做些什么才能让年轻的战士尽早在战场上展现出他们英勇的身姿。
在位的时候好好干，退位就要退得彻底，即使团队成员邀请我们出谋划策，我们也应该尽量少说话。这是做一名优秀领导者铁一般的原则。