松下：人才可遇而不可求
松下的人才观表现在以下几个方面：
1人才可遇不可求
松下认为人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利。吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
2雇用合适的人才
人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些人会说：“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司很不错”，从而尽心地为公司工作。“适当”这两个字是很要紧的，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。
3精心细致
细心体贴，看起来似乎是不足挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，甚至足以影响大局。因为在日新月异的现代世界中，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面。
4重视知识与人才相结合
知识是一种兵器，但这种兵器要碰到合适的人才，才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利·福特说过的一句话：“越好的技术员，越不敢活用知识。”这说明人们往往容易陷于自己知识的格局内，划地自限，缺乏迎战困难、打破陈规的精神。以至于无法成大功立大业。
松下认为，今日的年轻人，多受过大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细。公司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备一定程度的学问知识，在一方面来说，是非常必要的事。但重要的是不要被知识所限制，不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和知识会成为巨大的力量。
5正确的价值判断
松下认为，没有足够的专业知识，就不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确判断事物价值的能力，也等于乌合之众，无法促进公司乃至社会的繁荣。
6要有竞争意识
松下认为，社会的各行各业，都会因比较而产生督促自己发展的力量。所以，松下要求员工一定要有竞争意识。才能彻底地发挥潜力。
7良好的人格
一个具有良好人格的人，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。
8人才重在培养
松下先生要年轻职员这样回答顾客提出的“松下电器公司是制造什么的”问题——“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价道：“竞争对手输给松下电器公司，其实是输在人才运用上。”
美国钢铁公司：提拔年轻人是企业发展的需要
美国钢铁公司是一个过分注重资历的公司，让年轻的管理人才都止步不前。即使是一个精通业务的人员，在该公司若想晋升为一个小厂的厂长，必须在每个职位上各呆上5年的时间。因此，该公司各分厂的监督人员，一般都在55岁以上；公司的资深主管，也都是些60多岁的老头子。年轻人要想在美国钢铁公司出人头地，也只有耐性十足地遵守年长主管所订出的陈规旧章。这些年长资深的主管，自己不思变革，同时又不让有才能的年轻人升迁，成了公司发展的绊脚石。那一年，美国钢铁公司每卖出一吨钢要亏损154美元时，罗德里克马上陷入困境，焦急万分。
在万般无奈的情况之下，罗德里克不惜重金聘来经营高手格雷厄姆，格雷厄姆以创新的经营手法挽救了企业危机而在美国钢铁业界颇具盛名。当美国大多数钢铁业老板们为了须筹借数百万计美元的经费才能提高生产力而伤脑筋时，格雷厄姆却能不费分文，靠着激励经理和工人而大幅度提高生产效率。在公司大胆地裁减资深位高、傲然自大、神气活现、一事无成的主管，提拔年轻骨干人才，使所有员工敢于负责，格雷厄姆把公司从死亡线上拉了回来。他认为广告对于增加铜铁销售量的作用不大，于是他将负责广告的人员从30人减到5人。同时，他认为54人的外销拓展部门的业务发展希望渺茫，而25人的经济预测小组做的是不切实际的工作，因此他将两个单位予以解散。更重要的是，他废除了四至六层的管理阶层，以减少累赘重叠的组织机构。
经历了一系列的改革后，使员工的积极性大大提高，各级主管年轻有为，公司业务迅速发展，市场占有率大幅回升，取得了令同行不可思议的成绩。
西武：不用“聪明人”
日本西武集团的董事长堤义明与他哥哥堤清二对用人的观点是不同的：义明不喜欢采用所谓的“聪明人”，清二倒不这样想。
清二是东京大学出身的人，义明是早稻田大学毕业的，因此他们用人观点不同。东京大学出身的人也有不入流的人才。
义明倒用了很多没有大学毕业的年轻人，他们在工作中表现得都不错。清二的15位职员中，头脑比他好的，据他自己计算，就不下10人。清二时常有经营上的麻烦，就因为他用了太多自以为是的人，而在义明的公司里，一概不用这样的人。他觉得所谓的“聪明人”，时常就是公司里制造麻烦的人。在清二心中，的确自以为聪明的职员常犯的毛病就是不肯努力。所以义明讨厌随便聘用天才人物，就是这个道理。
人才并非就是聪明绝顶的人，对于一个公司来说，人才是能为公司所用，为公司所想，扎扎实实工作的人，这是选取人才很重要的一点，自以为天资聪明的人工作就不会太努力，虽然这不是绝对，但也处于一个相对的状态。
飞利浦：关键看能力
飞利浦并不是只关注文凭，关键还是看综合能力。飞利浦认为对人才不能仅凭文凭、学历去狭义地理解，而应当根据企业的实际需求、岗位的实际需求去看待，有专长就是人才，合适的就是最好的。而对于所谓的10名现象——即工作中有突出表现的人绝大部分是原来在学校里排名10名左右的学生，他们也不盲目迷信，一句话关键看你的能力。如果是人才，他应该有着很高的综合素质和专业素质；其次，他们要具有很强的分析问题和解决问题的能力，另外还应该有创造性，并热衷于这个行业，愿意为之付出。另外，沟通的能力也很必要。在飞利浦，有专门的培训课程来提高员工的沟通技巧，太内向的、难以掌握和各种人进行有效沟通技巧的人不适合飞利浦。一般来说，飞利浦需要具有创新精神、乐于学习、良好的团队合作精神、了解多种文化、具有很强的语言表达能力以及专业技能的人才。
对于员工自己提出升职的情况，飞利浦人事部门会进行相应的考核和评估。一般来说，员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做经理，向管理方面发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力，公司有一套领导力考核系统。如果考察结果认为有发展潜力，则把该员工列入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受10个月时间的经理人员培训。经理培训内容包括学习管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。
曾经有报道说，百万年薪的工作岗位适合B型和O型血的人，而远离A型血的人。A型血的人比较认真，适合做按照固定模式具体操作的工作；B型血的人思维活跃，富有开拓精神，而且有很多想法，并能通过自己的努力去实现它；O型血外向，适合做营销或其他与人打交道的工作；AB型性格相对比较中性。一些公司招聘时会参照求职者的血型等方面的情况，飞利浦相关招聘主管觉得这有些不可思议。在招聘时飞利浦不会关注你是什么血型，认为这并没有太大的参考价值，飞利浦倡导提供平等的就业机会。
飞利浦重视员工的才能、工作热情与努力，并为员工提供一套综合的薪酬福利待遇，它包括根据3P和市场中值制订的员工的基本工资、交通补贴、业绩奖金、员工留用奖金、优先认股权、公司住房基金、商业医疗保险计划、教育补助、公司产品特价销售项目、员工推介奖励和员工俱乐部活动等。他们会定期对薪酬福利方案进行审阅和更新，以不断激励员工和回报他们对公司作出的贡献。
台塑：标榜能力主义
大凡稍具有管理知识或经营经验的人都深知，企业的兴衰，事业的成败，其关键就在人才。人才的问题包括：求才、用才与育才三个方面。那么台塑是怎样用才的呢?
目前台湾的企业界用人大抵凭学历和资历，台塑对于新进公司的员工，由于他们尚无工作表现，没有什么可以作为考核的依据，因此也是凭学历与资历来采用的。总经理室高级专员钟弘治说：“只有刚进公司时，是以学历决定起薪，往后的升迁则全视个人工作表现而定。”前南亚塑胶协理、现任台育企管公司董事长的伍朝煌说：“就升迁而言，台塑标榜的是能力主义。”台塑董事长王永庆指出，倘若员工进来一段期间以后，高层经理人才对他的工作成绩不了解，只好仍凭资历去考核员工，时间久了，部属倚老卖老，人员老大，公司也因而变得老大，继续下去的话，公司就要老化，必定垮掉。
他严肃地说：“仅仅依靠学历、依靠年资，一定不是好的高层经理人才。大家都知道，企业要追求利润，而利润之创造完全系于人，评判人的工作效率，有业绩可以依据；先进国家之所以进步，在于他们以业绩来评判每个人的能力，绝不是靠学历、年资作为评判的标准。我们常听说外国人是现实主义，而我们是温情主义。温情对待别人的确是一种美德，扩而大之，温情应该牺牲自己贡献给社会大众，才是真正的温情。倘若对没有实力、只靠学历和年资、倚老卖老的人给予温情，阻碍了企业的发展，这种温情是糊涂的、有罪的。这种温情主义非但不是令人欣赏的博爱主义，而是不折不扣的徇私主义。”
外国人对员工的要求公正无私，不讲情面，完全以工作绩效来评估个人的能力，并严格要求工作的品质与工作的数量，这才是扎扎实实的人才主义。台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的人才主义。