“联合利华同样倡导富有想像力和不断创新的精神。”联合利华全球总裁裴聚禄的这句话充分表明了他对员工能力的要求。进入联合利华的员工，要求足智多谋、具有商业智慧和强烈的探索欲、创新精神、注重实效的创新能力；实践经验及自我学习积累能力；团队合作精神，能与他人愉快地相处；积极主动的工作态度，掌握良好的分析问题和表达演讲能力；对工作充满热情，不断挑战自我等等素质条件。
现任联合利华全球CEO裴聚禄上任后，奉行“增长之路”的全球发展战略理念，根据这一理念，联合利华开始在中国平稳实施其由国际化公司向本土化公司的战略转型。在“增长之路”这一长期发展战略的导引下，联合利华千方百计地全面激活“员工发明创新能力”。在联合利华，员工被视为最重要的资产，优秀的、具有创新发展能力的人才，将被送往国外交流观点和经验，从而更快地促进他们自身的成长和公司业务的增长。
联合利华要求公司的每一位员工在工作一年后，其知识素养和创新能力都必须有跨越性的提升。关于这一点，联合利华会有专门的制度来对员工进行考核。同时，联合利华还对员工进行独特的培训，联合利华独创出世界一流的“学习树”培训模式，“树根”代表对商务原理的基本认识，“树干”代表功能性培训，“树冠”代表诸如革新创造能力、领导艺术等更高要求的知识。这一培训模式强度大、实用性高，以其独有的系统性培训、开展讲座、在实际作业中进行项目培训等方式，潜移默化地提升着员工的知识素养和创新能力。
联合利华在招聘员工时，也会通过各种各样的面试题来考察他们的创新意识和能力，其实这样做的目的只有一个，就是希望能够招到符合联合利华发展的创造性人才。因为联合利华明白，最终能够推动企业成长的基本力量，正是那些具有领导才能、创新能力，并且有热情创造成功品牌的员工。
福特：不创新，就灭亡
“不创新，就灭亡”。是美国福特公司的创始人亨利·福特说的，他为什么说这句话，因为他停滞不前，没有去创新，这句话是他失败后的教训。
福特汽车公司的创始人老福特，是一个农民的儿子，它搞汽车工业为什么能一下子就脱颖而出呢?因为他最了解美国的农村，地广人稀，需要农用客货两用车，那时候道路不太好，农民的文化水平又不太好，农民需要的是操作简单，坚固耐用的，耐得住颠簸的汽车。所以他结合这个特点，生产出了简单操作，结实耐用，价格低廉的“T”型车，迎合大多数人的需要，很快，福特汽车占据了世界汽车市场的68％。
在这个过程中，老福特不断创新，当时别人造汽车的厂家都是每天工作10个小时，每天3美金。他却推出“八小时工作制”，“每天5美元”，表面上对它的原始积累很不利，但是另一方面它吸收了很多熟练工人，提高了工作效率。
另外，他还发明了“生产流水线”，还创造性的提出了“科学管理”的管理理论。当时可以用富可敌国来形容福特家族。但是，后来老福特的创新就是教条化了。到20世纪20年代的时候，美国社会进入了大众化富裕的时代，老福特是农民的儿子，他认为应该是勤俭生活，“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”。所以他还拼命似的生产T型车，提高质量，降低成本。可是美国人已经不需要这种车了，因为道路已经修好了，人们开始要求车子速度快，造型美观，具有个性化了。
随着时代变化，消费者希望更多的品种、更新的款式、节能省耗的轿车。福特汽车公司的产品不仅颜色单调、而且耗油量大、排废量大，完全不符合日益紧张的石油供应市场和日趋严重的环境保护状况。
小福特建议老福特要推出豪华型轿车，但不为老福特所采纳。
而通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场需求，制定正确的战略规划，生产节能省耗、小型轻便的汽车，在20世纪70年代的石油危机中，跃然居上，使福特汽车公司曾濒临破产。
老福特这才意识到自己的错误判断，转而根据小福特的意见推出豪华型轿车，但是先机已经失去，直到今天，福特汽车也没有回到它昔日龙头老大的宝座。在这种情况下，老福特用血的教训总结出：“不创新，就灭亡”。
从此，这句“不创新，就灭亡”也成为了福特员工应具备的重要品质。
丰田：“动脑筋创新”建议制
日本汽车巨子，曾任丰田汽车公司总经理和社长一职长达40余年的丰田英二于1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”建议制度，收到了很好的效果。
丰田公司的做法是首先建立了动脑筋创新委员会，决定了建议规章、审查方法、奖金等。其范围是，机械仪器的发明改进、作业程序的新方法、材料消耗的节减，并且围绕着车间作业程序方面的问题征集了新的办法。车间到处都设有建议箱，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门(工厂)也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一定要有计划地给以协助，所以，设有建议商谈室。一个有经验的老工人曾经说过：“开始实行动脑筋创新，我们就对车间眼前接触到的所有事情、东西、工作以及机器，总是抱着追求‘更好’的态度。不管见到什么，总是在探求有没有更好的方法、更上算的做法、节省时间和工时的方法、消除使用材料等方面的担心和使之更便宜的方法。”
该制度实施不久，根据斋藤尚一的建议，征集了对全公司有代表性的口号。结果，“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起，就把这条口号在全工厂用横写的荧光揭示牌悬挂起来。看到这种情况的一个外国人说道：“在芝加哥机场，向导牌都是挂在越过人头的上空，使人们看得清楚。所有的机场也都采用这个方式。你们厂的荧光揭示牌也类似这种做法。”
提建议的人，就自己的建议，可以和上司商谈。通过提建议，领导能够听到生产现场生气勃勃的声音，也能了解到员工掌握技术能力的程度。由于这样不断地反复，个人和小组都被发动起来了。提建议所得的奖金，在很多的时间，把它作为亲睦会、进修费和研究会的基金。同时它也成为同事之间相互谈心、以产生新的动脑筋创新所需要的食粮。该制度的建立，既提高了员工的思想和团结的气氛，也加强了上下级之间的联系。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，从而充分发挥自己的能力，特别是看到自己的提议得到承认而感到满足。
丰田公司的建议制度，并不单纯地作为管理手段，而是和企业以及个人的不断成长紧密联系起来。该制度的审查标准划分为有形效果、无形效果、利用的程度、独创性、构想性、努力的程度、职务减分(专属业务的减分)第7个项目，每个项目是以5～20分的评分等级来评定分数。满分为100分。当然，从质量方面来说，分数没有上限。奖金最高的为20万日元，最低的则为500日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，每月的建议件数按车间分别发表。同时，还按各车间、工厂、全厂等单位，举办大小不同规模的展览会，在展览会大会上，企业最高层领导出席并进行评议。
“动脑筋创新”建议制度实施的第一年，征集建议183件，而到了1955年，则达到1000件，到了1970年，达到了5万件。可见员工们的参与程度呈上升趋势，大大调动了员工的积极性，促使企业不断发展。
丰田：好产品好主意
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
为使企业的生产和经营永远保持旺盛的生命力，丰田公司开展了一系列旨在使员工树立主人翁意识，调动他们参与企业管理和技术革新的活动，极大地调动了员工的热情，取得了很好的收益，尤其是开展这一活动进一步密切了员工之间的关系，增强了企业的凝聚力。被誉为“丰田生产方式之父”的丰田英二曾这样说道：
“在欧美等国家，无论如何，也不能指望员工能发挥这样精力旺盛的干劲。这可能是因为它们采取与日本终身雇佣制度不同的短时雇佣制度的关系。总之，如果不能有一种‘干劲’，这种企业是不能持久的。”“好产品好主意”活动是上述一系列活动中成效最为显著的一个。“好产品好主意”正是丰田历代管理者追求物美价廉经营思想的结晶，而它的直接出现则源于50年代丰田公司从美国福特汽车公司借鉴来的“动脑筋创新”建议制度。
第二次世界大战结束后，丰田公司为了尽快缩小与国外先进水平的差距，总经理石田退三派丰田英二去美国考察。在福特工厂参观的时候，他感到这里采用的“建议制度”对业务工作的改善起着很大作用，并能调动广大员工参加企业管理的积极性，于是回国后马上建议采用这种方法。公司采纳了这一建议，首先成立了“脑筋创新委员会”。随后不久，对建议范围、审查方法、奖励办法等都做了具体的规定。“动脑筋创新”建议制度实施后不久，1953年2月，根据斋滕尚一的建议，开始在全公司征集最能体现这一制度内在实质的口号，结果“好产品好主意”一举入选。后来，“好产品好主意”逐渐成了“动脑筋创新”建议制度的代名词。
建议的增长速度和被采用实施的情况都是令人欣喜的。大量的建议被采纳实施后，不仅使公司的生产不断上新台阶，技术上不断有创新项目出现，而且使得员工的聪明才智和自我价值有了实现的条件和机会。而公司的一系列奖励发明的措施又进一步调动了员工们的积极性和主动性，两者相互促进，相得益彰，使得这一活动搞得有声有色，生机勃勃。在活动开始的第一年，即1951年，仅征集到183件建议，而到1955年已达1000件，1965年达1万件，1970年为5万件，1980年更达859万件。1980年包括科室业务人员在内，丰田共有48757万名员工，平均每个员工一年提出了近20项建议，并且其中绝大部分(94％)都被采用了。
“好产品好主意”建议制度不仅作为一种管理手段取得了可观的经济效益，更为重要的是，它作为一种企业经营哲学，使得个人对企业的责任心、敬业精神以致个人的能力、才华都得到了尽情的展示和发展。特别是为有兴趣“致力于科学”的人们提供了一个充分发挥自己能力的机会和场所。由于提建议活动以小组为单位，它不仅使个人和小组都得到了锻炼的机会，而且作为一条纽带密切了彼此之间的关系。提建议所得奖金在很多车间被作为亲睦会、进修费和研究会的基金，为彼此接触、活动创造了条件。
另外，同事间彼此谈心、讨论、学习，增进了团结的凝聚力。开展这一活动使员工们找到了创新的乐趣，特别是当他们的努力得到承认时，个人的成就感和个人价值得到了充分的满足。这一活动同时还使得公司生产者、管理者、领导决策者的联系更加直接、具体，真正做到了上情下达，下情上达。建议的产生到采用要经过普通员工、管理者、领导干部等环节，每一个完整的建议都是这样一个三结合的产物。在这一过程中，领导干部、管理者了解到生产第一线员工的建议要求，并通过它们看到了员工对企业的感情和希望；同样，员工也通过领导者、管理者对建议的态度、反映等认识了领导的作用、能力及其对员工的关心、重视方式和程度。因此这一方式成为企业普通员工、管理者、领导者之间互相认识、理解、尊重、共同为企业发展出谋划策、贡献力量的最佳方式。
丰田公司的“好产品好主意”的系列活动，奠定了对员工“创新精神”的素质要求。