有一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上招聘一名客机代理商。人事部门的经理在面试完34个人之后，仍没有找到合适的人选，他们非常着急，想随便招个人了事。但总经理却说，为找到合适的人选，找再多的人也不要紧。在他看来，人是公司一切发展的源头，没有必要在招聘问题上节约钱、时间和人力。在公司中，要求职员特别懂得谦逊和尊重他人，因此，如果申请者要求接待员停下自己手中的事，先接待自己，他们就会决定不雇用这位申请者。西南航空公司强调要“雇用有激情、善应变、充满活力的人。”公司认为自己成功的关键在于如果他们确实优秀，就会提升他们到相应的位置上。
要使整个团队的力量增加，最好的方法就是让梯子靠在合适的位置上，这样就不会出现一块梯板有缺陷，使整个梯子坍塌的现象。哪里真的有一块梯板短了，就用另一块梯板补充上来，这样才不会影响到梯子平衡。这就需要完善人才资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到这一点，必须做好人力资源的开发和规划。这样，既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理的各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。
在企业发展的生命长河中，要使人才成为真正的火炬，就要让他们勇敢地发挥和表达，放射出耀眼的光芒。然而，人才处处都会出现，关键在于企业的伯乐如何去发现和利用，让合适的人坐在合适的位置上——让梯子靠在合适的位置。完善企业人力资源的开发，优秀的企业正是凭借先进的人力资源管理而取得了成功和辉煌。
国际管理大师汤姆·彼得斯说过：“公司或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人才资源，以做好工作。”
松下：量才而用，量力而行
提拔和重用下属也要适可而止，千万不要超出一定的限度。松下公司的代理店发生过这样一件事：
该店的社长是一位非常热心的生意人。代理店起先只是小规模的公司，不久销售额逐渐提高，公司的业务蒸蒸日上，从业人员也跟着增加到一百多人。
可是从那时开始，不知怎么搞的，销售额竟不再增加。这绝对不是因为该公司的社长被过去的成绩冲昏了头，以致疏忽大意，他甚至于比过去还更加努力经营，所以这样的结果确实令人费解。
该社长为此忧心忡忡，最后归纳出如下的结论：“我竭尽全力地为公司奋斗，也无法获得好成绩，原因是不是公司过度膨胀呢?员工三五十人时，公司内上上下下我都可以注意到，每一个员工也都能彻底了解我的意图及公司的方针，这样全体员工才能有效发挥功能，公司的业绩才得以伸展。然而现在人数突然增加这么多，我既无法完全照顾到所有员工，我的意图也不容易让每一个员工都知道，因此即使员工拼命为公司效力，也无法收到100％的效果，这可能就是最大的原因。”
因此，虽然需要极大的勇气，他还是想趁机把公司分成两家。于是前来找松下商量，寻求意见。
本来公司对该代理店的近况已有些担忧，但觉得该社长说得也有道理，因此松下说，“你的主意很好，我们完全赞成你的想法。请放手去做吧，我们会尽量支援你。”
幸亏，该公司也已经培养出一位踏实可靠的主管，所以就顺利组织成一家30人不到的新公司，由他担任社长全权经营新公司。该社长除参与重大问题的协商外，都全心全意去经营他原来的公司。
结果，真是令人瞠目结舌，半年多以后，那个社长在原来的公司又开始充分发挥他的经营才干，销售额竟达到新公司分立以前的总销售额，新公司方面也达到开张时销售额的二倍。换言之，双方的销售额加起来时，新公司正好是完全多出来的。这成果确实令人难以相信，而这些成果是由该社长的决心与勇气产生出来的。这位社长的可贵之处，就是认识到自己的能力以一百人为限。这一点是非常重要的。
松下明白：只有50斤力气的人去从事70斤的工作，就会失败，而有100斤力气的人从事50斤的工作，则未免太可惜了，所以一定要做到量才而用，也就是说，有多大能力干多大事。
索尼：“内部跳槽”机制
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，风雨无阻从不间断。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，似有满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，本来有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。”
“但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈。更可悲的是，我所有的行动与建议都要由课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。因为我是在课长的手底下工作，对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来这种地方!”
这番话令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司内部部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就为员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，情况大有改观，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以据此发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”机制能促进人才的内部流动，给人才创造一种可持续发展的机遇。如果员工对自己从事的工作不满意，想调换到其他部门别种岗位工作的愿望又不能达成时，其工作积极性就会受到很大的抑制。
人尽其能，量才适用，于企业，于员工都是皆大欢喜的事情。如果员工能选择到自己喜欢的工作，就会精神振奋，更加投入，充分发挥自己的才智和潜力，更大程度地为企业服务。
迪斯尼：对员工充分授权
没有几家公司能够像迪斯尼公司所看到的那样，愿意或者能够把权力交给员工。即对员工充分授权迪斯尼采取的是创业初期沃尔特·迪斯尼管理公司的方法即对员工充分授权。
迪斯尼对员工的信任和授权达到令人吃惊的程度，这一点在顾客服务代表身上体现了。
例如，在入口处，员工们掌握着价值50万美元的门票或现金，可以自主分发给丢了票或者忘记带票，以及钱花光了无法回家的人，或者是遇到了一些需要帮助的人。那可是一大笔钱留给员工自行处理。但迪斯尼相信他的员工会作出正确的判断并合理使用这笔钱。
有企业的几个财力部门允许一线工人有这样的权力和自由?迪斯尼的独特之处就在于没有一个部门会对另一个部门发号施令大家权责明确，互不干扰。
授权不仅仅是简单意义上的授予其权力。
授权强调了企业对员工的信任和尊重，把员工从细枝末节的严格规定和制度中解放出来，让他们自己面对问题，解决问题，发挥其主动性和创造性，并对自己的决定和行为负责。
适当授权可以唤起员工的工作责任感，创造性和对顾客的真切关怀。
授权不但可以使员工工作更投入，而且还会使顾客满意度增加。员工这种自我负责，对顾客热情周到服务是许多世界级大企业保持竞争优势的有效举措之一。
宝洁：严格执行内部提升制度
100多年来，宝洁公司成功的秘诀之一就是从内部提升的制度，也就是说，所有的高级员工都是从内部提升的，宝洁公司不会从外面招入一个人做中高层领导。公司提升员工的惟一标准是员工的能力和贡献，员工的国籍也不会影响提升。
宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。这是基于以下原因：第一，宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的；第二，宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由“空降兵”占领了，这样员工可能对公司缺乏归属感。
内部提升制度是宝洁公司的一条价值观。“……我们实行从内部发展的组织制度、选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。”
内部提升的制度在宝洁公司得到严格的执行。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚，他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。