服务对于为激烈竞争所逼迫的公司来说是十分宝贵的。今天最成功的这些世界500强企业，推销的是服务而不是价格。毕竟，价格竞争引来的只是购买者，而不一定是顾客。每个厂家都能压低价格。但是，给顾客一些合算的东西，比如说服务，用人性化、个性化的服务真切关心的态度去对待他或她，他们会很乐意接受你提的价，并且会一次有一次地重新惠顾。因此，企业对员工的服务态度及精神有着高度的要求。
沃尔玛：十步服务原则
在沃尔玛公司，有一条十步服务原则，即无论何时，只要顾客出现在自己的十步距离范围内，员工就必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮忙。
这一原则也是山姆·沃尔顿首创的。他在密西西比大学读书的时候，十分有抱负，决定竞选校学生会主席。他为自己找到了一条迅速提高知名度的捷径，那就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，并尽可能与他们交谈。他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字打招呼，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼。”久而久之，山姆·沃尔顿成了大学里认识学生最多的人。在竞选的时候，这些人都认出了他，都把他当成自己的朋友，结果他如愿以偿地当选为主席。后来，山姆·沃尔顿把这一成功经验带入他的商业帝国，并加以完善，最终使之成为公司具有鲜明特色的企业文化的一部分。
每个沃尔玛的员工都被要求宣誓，“我保证对十步以内的顾客微笑，并且直观其眸，表达欢迎之意”。在员工培训时，公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿。沃尔玛这样告诫第一次进店的员工：“顾客来到商店，是来给我们付工资的，这样无论如何，我们都要好好对待员工，永远要尽力帮助顾客，要走到顾客的身边，问他们是否需要帮助。”
沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都相信会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
沃尔玛的十步服务原则不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而且为企业赢得了价值无限的“口碑”，为企业长远发展奠定了坚实的基础。
麦当劳；“SQC”精神
美国麦当劳快餐店从30多年前经营汉堡包起家，目前，其分支机构已扩展到30多个国家和地区，拥有8400多家分号。麦当劳快餐店之所以能获得如此迅速的发展，有赖于其多年来所坚持的“SQC”精神，所谓“SQC”，是英文“服务”、“优质”、“清洁”的第一个字母。
“SQC”的企业精神是麦当劳快餐店在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。
麦当劳快餐店从一开始就把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。所有的食物都事先盛放在纸盒或杯里，顾客只需排一次队，就能取到他们所需要的食品。为了适应高速公路上行车人的需要，麦当劳快餐店在高速公路两旁开设了许多分店，他们在距离店面10来米远的地方，都装上通话器，上面标着醒目的食品名称和价格，当人们驱车经过时，只要打开车门，向通话器报上所需食品，车开到店侧小窗口，便可以一手拿货，一手交钱，马上又驱车上路。
麦当劳在为顾客提供快速服务的同时，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。为了吸引顾客，麦当劳快餐店把场地清洁也作为一条重要的经营原则，总店经常派出人员到各地搞突击式的检查，发现问题及时处理、纠正，以努力改变公众那种“廉价餐厅不清洁”的偏见。因此，除继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建立以竞争、风险、质量、服务、效率、效益以及企业社会责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新型企业文化。
大荣百货：亲和顾客
日本大荣百货，最初做的是价钱便宜的药品批发。这当时的资金不到1万美元，员工13个人，店面16平方米……市场竞争是残酷而又激烈的，为了走向成功之路，大荣百货很早就提出了“以消费者的需要为前提，在各方面为顾客着想”的经营方针。
大荣百货的历史就是永远服务于消费者的历史，大荣首先要在了解了消费者愿意购买商品的价格之后，才会作出采购材料的决定。因为大荣相信只有顾客需要的商品才能够销售出去，在采购商品中做到物美价廉，那么完成销售目标应该不算难事。
1961～1965年间，日本百货业企业数量剧增，同时竞争也加剧。为了在竞争中取得胜利，大荣百货从顾客和企业双方的角度考虑，采取薄利多销的经营策略，即中内功社长提出的“尽可能把商品的种类浓缩，按计划批发销售”的策略，这一策略的实施使大荣的销售猛增。比如，大荣的衬衫按大、中、小分类，价钱却不分别标示，都按统一的价格出售，实行一类商品一个价格的体制，让消费者得到最大限度的实惠。
那么，大荣是如何取信于消费者和生产者的呢?
20世纪60年代，日本所生产的家电如洗衣机的内缸、电视机的里面都有肉眼无法看到的数字。大荣通过媒体指出，这种标示是对消费者知情权的侵犯，是引诱消费者购买的方法之一，是黑市购买的依据暗示。大荣首先要求政府规定“电器制造厂对销售业及消费者明示统一单位，防止黑市买卖，并标出能使买卖双方都能核对的标示号码”。大荣此举可谓一石三鸟：其一，为自己做了一个免费的广告；其二，提升了大荣在消费者中的知名度和美誉度；其三，拉拢了众多的生产者和消费者，当时很多知名企业，包括花王、第一制药、狮王油脂等，都很乐意与大荣合作，消费者也乐意使用信誉卓著的厂家的商品。有了愿意合作的生产者，又取信于消费者，大荣的销售额很快就得到了增长。
大荣百货提出的“十、七、三”经营法，也在很大程度上取悦于消费者，使消费者觉得大荣是明明白白赚钱，并且赚得不过分。大荣的“十、七、三”经营法指的是“毛利10％，经营费用7％。纯利3％”。
大荣百货员工的“亲和顾客”，服务理念为公司的营运营造了一个良好的环境。
IBM：服务从一点一滴做起
美国纽约城曾发生过一次大停电事故，华尔街停电，纽约证券交易所都关闭了，银行、公司顿时混乱。在25小时的停电期间，室外气温达华氏95度左右，空调、电梯、照明一概没有。而IBM的工作人员却不辞辛苦地攀登一些高层大楼——包括有100多层的世界贸易中心大楼。他们带着各种急需的部件为顾客维修设备，力求把顾客损失的时间减少到最低程度。
有一次，一家出版公司在宾夕法尼亚州的斯克朗顿的电脑主机出了故障，其原因是一个非常便宜的小部件失灵，因为这个小部件极少引起机器故障，当地没有替换件。为此，IBM就派飞机去科罗拉多州寻找这个小部件，使故障在24小时之内就完全排除了。
一位在菲尼克斯工作的女服务代表，驾车前往某地为顾客送一个小零件，谁知本来25分钟的路程却变成4个小时的爬行。原来，瓢泼大雨使盐河成了横冲直撞的急流，通往目的地的16座桥梁只剩两座可以通车，汽车头尾相接，使交通堵塞。这个代表担心误了顾客的工作，于是找到了一双旱冰鞋，抛下汽车，一路滑行，为顾客雪中送炭。
服务应从一点一滴做起，IBM公司在世界上享有最讲求以服务为中心的公司这一殊荣，这也是靠数年以来一点一滴的小事，积累起了今天IBM的声誉，塑造了IBM的形象。
提供最佳的售后服务应该是每个企业的一条神圣原则，建立稳固销售基础的最可靠办法是为顾客提供最佳服务，而且，从长远看，服务就是对未来的一种最好投资，这可以成为许多企业借鉴的经验，IBM除了经营，就是要求员工为客户提供最佳的服务。
耐克：销售真正始于售后服务
耐克坚信销售真正始于售后服务，并非在产品尚未出售之前。
耐克公司是不会让他的顾客买了鞋之后就把他们抛至九霄云外的，耐克员工对顾客的关怀是发自内心的诚意。一位耐克服务人员说：“顾客再回来要求服务时，我会尽全力替他做到最佳的服务的。必须像个医生一样，他的鞋出了毛病，你也为他感到难过。”
在公司的鞋出现“热敏胶事件”后，霍利斯特说：“我们并没有推开不管，我们只是马上更换新鞋。”
耐克公司的成功优势，主要得力于它那无懈可击的员工服务策略，周到的售后服务、优异的品质、产品的可靠性，几乎成为耐克公司的品牌象征。
今日的市场推广方式是要结合广告以及其他宣传推广武器的威力，尽量将产品或服务信息传达到目标顾客手上。
耐克公司充满策略性地把广告、公关、直销推广、明星效应、减价促销等推广工具结合连用的“混合式行销传达”，是最醒目、最直接有效地与消费者联系的行销方法。
传统的传媒广告，在广告爆棚的环境之下，再不像以前使用的传媒广告那样好使好用。耐克公司的结合所有“有关痛痒”的行销武器，使目标顾客在多元化的行销信息轰炸之下，不得不张开耳朵和眼睛，把信息接收。
除了传统的广告方式可以把产品牌子及好处输入目标顾客脑中之外，真的没有其他办法可行了吗？
耐克公司认为，服务是永续销售的灵丹妙药。在员工对客户的服务中，信用与诚实是耐克公司最宝贵的品质。随着健身热潮的到来，生产运动用品的公司越来越多，除了老牌的阿迪达斯、彪马以外，布鲁直、新巴兰斯、康弗斯等也应运而生。耐克公司在同行中独占鳌头，靠的是企业及员工的信用和诚实。对于一项产品，类似品越多，顾客对产品的功能和自己的需求已经了然于脑，这时，决定向谁购买，就看谁的服务好了，这是顾客选择的一个守则。耐克时常告诫员工，“应当以信用为中心，诚实服务为支点，成功地取得顾客的信任和好感。”
宝洁：把消费者当作自己的老板
把消费者当作老板，全心全意地为消费者服务，了解消费者的需求，满足消费者的偏好，是宝洁员工的一贯作风。
事情发生在一个秋天柏林墙倒塌后，宝洁公司采取一个国家引进一个产品的策略，每一次的产品引进都以广泛的研究为基础。宝洁早就知道东欧人需要较好的清洁产品，但是东欧的消费者并没有想过清洁产品该是什么味道，研发人员也无从问起。宝洁的调查员和当地家庭一同生活，了解到东欧民众的喜好，他们注意到洗衣剂的香味和清洁度几乎是同等重要的。于是，宝洁根据东欧民众的需求，最终推出了3种不同价位的品牌，一举成为东欧市场的领导者。