管理制度是企业兴衰成败的生命线，成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源自优异的制度。在全球经济一体化的步伐中，管理科学已经上升到艺术的高度。科学的管理理论和原则对企业生存发展的决定性意义不言而喻，但抽象的管理理论和原则需借助科学的管理制度，如何让员工贯彻执行企业的各项制度，无疑已成为世界500强各企业面临的最为迫切的需要。
IBM的客户关系管理制度
从90年代中期开始，蓝色巨人IBM公司就开始在全球范围内实施以“以客户为中心”为理念，以信息技术为依托的客户管理制度，并使其成为竞争利器，它保证了IBM始终居于行业的领先地位。
IBM对客户关系管理的定义，包括两个层面的内容。首先是企业的商务目标。企业实施客户关系管理的目的，就是通过一系列的技术手段了解客户目前的需求和潜在客户的需求。企业牢牢抓住这两点的话，就能够适时地为客户提供产品和服务。客户关系管理不是一个“看上去很美”的空洞目标，它是有一系列技术手段作为支持的。其次，企业要整合各方面的信息，使得企业对某一个客户的信息了解，达到完整性和一致性。企业对分布于不同的部门，存在于客户所有接触点上的信息进行分析和挖掘，分析客户的所有行为，预测客户下一步对产品和服务的需求。分析的结果又反馈给企业内的相关部门，相关部门根据客户的需求，进行一对一的个性化服务。
IBM所理解的客户关系管理制度包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。
客户关系管理代表着真正理解客户行为、期望、需要、历史和与企业全面关系的功能。客户关系管理的基本特点是使用数据挖掘技术、数据库和复杂的分析功能，它贯穿于客户关系管理解决方案的全过程，并具有全面的客户观念和客户忠诚度衡量标准和条件。代表着与销售、服务、支持和市场相关的业务流程的自动化历程管理，解决方案主要是围绕具有高度可配置性的流程定义来提供集成的应用软件。
客户关系的流程管理必须灵活地实施，由于商业条件或竞争压力的变化，业务流程必须要做出相应的改变。另外，商业规则也会由于组织机构的不同而对客户关系管理流程产生不同影响。因此，结合业务规则和业务的能力是成功部署客户关系管理的关键。
接入管理代表着自动化机制，主要是用来管理客户和企业进行交互的方式。目的在于支持全功能服务、辅助自动服务以及完全的自助服务等客户交互方式。接入管理既有专项渠道管理能力，又具备跨渠道管理功能。例如计算机电话集成(CTI)代表着电话渠道专有的一套功能化集成。同样，电子邮件响应管理系统(ERMS)代表着电子邮件作为客户交互渠道的一套独特功能。跨渠道接入管理能力是指跨多个渠道进行集成管理的功能。这些功能包括行政管理、服务水平管理和资源分配／分发。
企业实现客户关系管理，绝不仅仅是建立一个呼叫中心。企业需要有强大的数据库的支持，通过电子商务的手段，把产品信息和服务信息发布出去，提供给客户。同时，通过电子商务的手段，还可以受理客户的查询、投诉和抱怨，可以为客户提供售后的支持。企业的销售部门要随时分析客户的种类和范围，掌握客户的各种需求。销售队伍要能够及时地为客户服务。企业要根据客户对企业贡献的利润多寡，采取不同的对策。使普通客户成为忠诚客户，进而成为终身客户。
企业实施客户关系管理要考虑四个方面。首先，是否为客户与企业的沟通提供了不同的渠道。其次，是否有计划为客户提供个性化的服务和内容。再次，不断地搜集有关客户的各种信息。最后，要有一致性的服务内容和水准。
佳能公司人员录用规定
第一条 目的
为保证企业录用工作的顺利进行，特制定本规定。
第二条 录用工作原则上每年4月份进行一次。但如有特殊情况，可以临时录用职工。应尽量保证录用工作的连续性和规范性。
第三条 录用标准
录用职工的主要标准包括：
(1)录用职工的学历大致应限于：①大学毕业及同等学力者，占 ％。②职业高中、中专及同等学力者，占 ％。
(2)录用职工的年龄，大体等同于学校应届毕业生年龄。特殊情况下，可适当放宽。但大学及同等学力者不超过30岁；职高、中专及同等学力者不超过25岁。
(3)录用职工后，管理及事务性人员大致占 ％。
(4)录用后的具体工种分配另定。
第四条 规定适用范围
医生、护士、环卫、警卫、杂务、司机、仓储、木工、打字员、接线员、制图工、水暖工等特殊工种的录用，同样应遵守本规定。
第五条 招聘
招聘原则上实行企业内部推荐，如仍不能满足，可招聘应届毕业生。特别情况下，实行社会公开招聘。
第六条 招聘时间
职工的招聘至少应在正式录用前一个月进行。
第七条 应聘资料
应聘者应提交的资料包括：亲笔履历书、就职申请书、近期照片三张(背面写清姓名和拍照时间)。
第八条 推荐书
必须由推荐者提出推荐书一份，重点说明推荐理由。
第九条 选拔标准
选拔标准主要依据工种要求及其他标准，高学历者优先考虑。
第十条 考试方法
考试分一次性和两次性两种。
一次性考试，主要审查应聘者和推荐人的书面资料。必要时可进行面试。
两次性考试，是指对第一次考试合格者再进行笔试、面谈和体验。笔试，主要对应聘者的一般知识和专业知识进行考查。但对名牌学府的高材生可免笔试。面谈，主要是考查应聘者的学识、谈吐、能力、个人素质及适合的工种。体检，主要进行临床医学检查和理化检查。对应届毕业生还要考查在校学习成绩。
第十一条 考试小组的设置
为保证考试的水平、合理，作为常设或非常设的机构设立考试小组。
考试小组由厂长(或经理)指定的5～10人组成。小组工作的运行及分工另行规定。
第十二条 录用
第十条所定的笔试和面谈总成绩为良好、体检及两次性考试合格者，方能正式聘用。如体检不合格者，不能参加笔试和面谈。
对有就职经历的应聘者，还应该作以前任职情况调查后方能决定是否聘用。
住友银行的本部分权制
住友银行创建于1877年，是日本住友财团的主要支柱。在日本金融界具有很大的影响力。特别是在财团内，它不但是各相关企业的主要股东，而且还是其主要融资贷款者，具有督导企业经营的责任。被誉为“日本银行第一”。
然而，当1977年6月，矶田一郎出任总经理时，住友银行却面临着严峻的形势：它的纯利润收入已降为日本高收入企业的第五位，落在富士、三菱、第一劝业、三和银行的后面。而且没有任何复苏的迹象。造成这一危机的主要原因是：1973年以来爆发的石油危机，使世界各国经济陷入长期不景气，银行业自然也难于幸免。况且，前任堀田在职期间把手伸得太长，留下严重的后遗症：要扶持与住友关系密切的东洋工业公司(现为马自达)摆脱困境；要妥善处理“安宅产业案”，就会净损2000万日元，相当于7～8年的纯利润总和。这就削弱了银行抵抗经济波动冲击的能力。难怪日本财界普遍认为，住友银行能保持现有位置不继续下降就不错了。矶田的看法却不是这样。在一次员工大会上，他郑重宣布：一定要在3年内，把“第一银行”的地位夺回来。但是仍有不少人抱着怀疑的态度。
矶田深知，要实现自己“3年内夺回第一”的誓言，仅有决心是不够的，按常规办事也是不行的，必须进行大刀阔斧的改革，以增强内部的活力，尤其是住友银行的组织机构和日本有些大企业一样，都是沿用明治维新时期建立起来的模式，二、三十个部平行设置，权力上彼此相等，财政上吃大锅饭。结果出现了主次不分、人浮于事、山头林立、互相扯皮、责任不明、争权夺利等现象。组织机构弊病不除，住友银行这部机器的运转就不会灵，竞争力就不能提高。而且，国际经营环境的巨大变化也促使住友银行加速其组织变革。70年代以来，金融自由化的浪潮由美国传向全世界。美国政府对日本严格限制的金融业提出开放门户的要求。日本企业向世界各国市场的扩张，使日本金融机构的海外业务也急剧增加。在这一趋势下，日本大藏省发表了《金融自由化及日元国际化的现状与展望》报告，其主要内容是：①利率自由化；②扩充金融、资本市场；③重新评估专业金融机构，放宽银行、信托，证券等之间的业务限制。对此，银行必须采取相应对策。
1978年5月，住友银行聘请美国马金赛企业管理咨询公司为其提供诊断服务。在美国，企业委托咨询公司作诊断并不少见，但对拥有大量企业机密的日本银行，却属罕例。马金赛公司诊断报告指出：住友银行(日本其他银行情况也大致相同)继承了传统商业银行的组织结构——以存款、贷款、外汇等职能为主的体制，在石油危机之后，已无法适应经营环境的剧烈变化。结论非常明显。马金赛公司提出了在常委会下设6个总部的改组方案，但这6个总本部自是不分主次的平行制。矶田断然否决了这一提案，认为其仍未跳出旧体制的框框，对住友无济于事，并提出了颇有创见性的改革方案。
(1)建立主次分明的组织机构。即第一线和第二线制。第一线是企业的核心部分，包括业务、营业、国际3个总本部，在一般情况下，它的决定具有指令性。第二线是协组第一线完成任务的机构，包括企划、第一管理、第二管理3个总本部。
(2)实行总本部经济独立核算制，以调动各总本部的积极性。
(3)总经理权力下放。6个总本部的部长分别由2名副总经理和4名常务董事长兼任。这6名总本部部长都拥有相应的自主权，实际上是行使总经理的部分权力。日常例行业务到总部即可完结，只有跨部门或高难度的事项才交由董事长、总经理，各总体部长共同参加的经营会议裁定。矶田规定，总本部部长只有批50亿日元以上的权，没有批50元日元以下的权，本部长只有批20～50亿日元的权，相互之间不能越权，谁出问题谁负责。
总之，这一改革的核心是：第一次将总本部制(相当于制造业的事业部制)引入银行业，将职能型组织改换成市场导向型组织，并倾全力强化国际业务的开发。
到1981年，住友银行的组织改革使之充满了活力，创造了非凡的业绩：顺利度过安宅产业破产难关，使陷入困境的东洋工业公司复兴，兼并了融资不当而陷入危机的平和相互银行，购买了瑞士葛塔德银行。无论是总收入、税前利润还是纯利润，住友在日本各银行中都居第一位。这在世界金融史上是罕见的。为了表彰矶田所取得的业绩，美国国际金融学会授予他1982年度“世界最佳银行家”的荣誉称号，并向他颁发了勋章和奖金。矶田成为第一个获得这一殊荣的日本银行家。
施乐公司奖惩规定
第一条 本公司员工的奖励分为“奖金”、“记大功”、“记功”和“嘉奖”。
(一)员工有下列情况之一者，可酌予“奖金”或“记大功”。
1对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。
2办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。
3适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。
4在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。
5对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。
6研究改善生产设备，有特殊功效者。
(二)员工有下列情况之一者，可予“记功”。
1对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。
2执行临时紧急任务能依限完成者。
3协助第(一)项1至3款人员达成任务确有贡献者。
4利用废料有较大成果者。
(三)员工具有下列情况之一者，或予“嘉奖”。
1品行优良、技术超群、工作认真、恪尽职守者。
2领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。
3预防机械发生故障或抢修工程使生产不致中断者。
4品行端正、遵守规章、服从指导，堪为全体员工楷模者。
5节省物料，有显著成绩者。
(四)其他对本公司或公众有利益的行为，具有事实证明者，亦得以奖励。
第二条 员工奖励，以嘉奖3次等于记功1次，记功3次等于记大功1次。
第三条 本公司员工的惩处分为“免职或解雇”、“降级”、“记大过”、“记过”和“警告”，分别予以惩处。
(一)员工具有下列情况之一者，应予以“解雇或免职”处分。
1假借职权，营私舞弊者。
2盗窃公司财物，或挪用公款，或故意毁损公物者。
3携带违禁品进入工作场所者。
4在工作场所聚赌或斗殴者。
5不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。
6利用工作时间，擅自在外兼职者。
7逾期仍移交不清者。
8泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损失者。
9品行不端，严重损及公司信誉者。
10仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。
11连续旷工3天或全年旷工达7日以上者。
12记大过达2次者。
(二)员工有下列情况之一者，应予以“降级”、“记大过”处分。
1直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒、庇护或不举报者。
2故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。
3违抗命令或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。
4泄漏机密或虚报事实者。
5品行不端有损公司信誉者。
6在物料仓库或危险场所违背禁令及吸烟引火者。
7在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者。
8全年旷工达4日以上者。
(三)员工具有下列情况之一者，应予以“记过”处分。
1疏忽过失致公物损坏者。
2未经准许，擅自带外人入厂参观者。
3工作不力，屡诫不改者。
4在工作场所酗酒滋事，影响秩序者。
5在工作场所制造私人物件者。
6冒替签到或打卡者(本人及顶替者)。
(四)员工具有下列情况之一者，应予以“警告”处分。
1遇非常事变，故意规避者。
2在工作场所内喧哗或口角。不服管教者。
3办事不力，于工作时间内偷闲怠工、睡眠者。
4浪费物料者。
5办公时间，私自外出者。
6科长级以上人员，月份内迟到、早退次数累计7次(含7次)以上者。
(五)其他违反本公司各项规章，应予惩戒事项者，应分别予以惩处。
第四条 员工之惩处，警告3次等于记过1次，记过3次等于记大过1次，累计记大过2次，应予免职或解雇。
第五条 员工的奖惩，应叙明事实以书面通知本人并摘录事由公布周知。
第六条 本章所称嘉奖、警告、记功与记过、记大功、记大过可以相互抵消。
第七条 本公司为求对员工考核、调迁、奖惩公平起见，可设置员工考评审议委员会。其组织规程另定。
麦当劳的促销制度
随着竞争的日趋激烈，促销方式日新月异，商家纷纷使出浑身招数，使用各种手段进行促销，然而，有些商家虽然在这方面下了很大工夫，也花了很高成本，但却达不到应有的效果，有的甚至弄巧成拙，赔了夫人又折兵。究其原因，是他们违背了促销的规律。
虽然促销方式千变万化，但还是有其自身的规律，我们可以从麦当劳公司的促销制度中找出其内在规律。
一、促销具有目的性
在麦当劳的促销制度里，对促销的目标规定得相当明确，所有的促销行为，都会以其为中心，进行促销的策划与执行。其目标主要包括以下四个方面
1争取新顾客。
2增加顾客的来店率。
3增加顾客结伴人数。
4争取顾客的每次消费额有所增加。
这四个目标是其长期以来经验的总结，并且一直沿用至今，由此我们也看到了科学、规范、系统、统一的威力!
在其规定的四大目标中，对每一个细节的详细操作方式都有明确规定，如其在全世界制作同一种汉堡一样。比如如果促销活动的重点是争取新顾客，采取的方法应是以赠送礼品或随商品赠送其他商品，比如史努比“半卖半送”行为，就是其中一例。还有赠送三联式赠券或免费赠送汉堡也是争取新顾客比较有效的方法等等。
二、目标具有针对性
麦当劳促销制度规定：
所有的促销行为，都必须针对目标市场进行细分，使促销更具有针对性。
现实中麦当劳的促销具有极强的针对性。其促销手册上明确规定：不把握周围目标消费者的消费形态或消费习惯，心理及文化需求，就开始促销，无异于盲人骑瞎马。
比如史努比“半卖半送”行为就引起许多学生的极大热情，从纯促销的角度来讲，应该说也是成功的。
那么现在我们所进行的促销行为又有多少还在继续着“摸着石头过河”，“盲人骑瞎马的游戏”呢?
三、形式具有创新性
促销形式陈旧，在新的经济形式下，都会使促销效果处于低效率运作状态。曾有人断言，现在的促销其实已经日渐同质化，该想的都想了，该做的都做了，再想出更新的促销方式，在超越上难度太大。
但麦当劳相信，只要肯努力思索与实践，创新还是有可能的。麦当劳的《促销手册》规定：在目标明确和针对性强的基础上不断进行促销形式的创新。同时，为了保证此规定能付诸实践，麦当劳设立各种奖励，鼓励员工进行创新。这样就从制度上和行为上保证了其促销方式的不断创新，从而赢得了消费者的青睐。
四、内容具有科学性与系统性
这是促销成功的关键因素!对于促销的理解不能只局限于片面的降价、现场展示、答题抽奖，它其实是一个系统，一个科学的系统，需要每一个促销阶段都能达成一个目的，并整合起来发挥作用。
比如麦当劳在促销方面的科学性与系统性的规定，分工明确，操作简单，就值得我们考究一番。
麦当劳在促销系统执行上，有着三个方面的明确规定：
1总部促销策划，负责资料的情报收集和计划设计。
2地区督导，负责管理和计划之间的协调。
3餐馆经理：负责促销计划的执行与实施。
在促销实施的过程当中，时时想办法完成以下四大任务：
1把握商圈；
2把握顾客；
3增进社会关系；
4开展特殊促销活动。
迪斯尼公司服务规则
第一条 从业员须遵守下列事项：
(一)遵守服务体制，服从上司的指示。
(二)保持品格，崇尚诚意，重视名誉，温和诚恳待人。
(三)工作须诚实、认真、迅速且努力不懈。
(四)增广知识，钻研技能，为他人之楷模。
(五)严守业务秘密，不得外泄。
(六)各种设备、器具、借用物品，须加保护爱惜。原料、物料、消耗物品须力求节约。
(七)工作时间内，不得有与业务无关的行为。但如有不得已的事由，参加团体活动者，应获得公司的同意而为之。
(八)不得非法结党，互相反目或无理要挟，煽动罢工风潮扰乱秩序。
(九)从业员间有意见不合情况者，须立即报请主管裁断调解。不得互相殴斗、胡闹，更不得怀恨，在外寻仇报复。
第二条 从业员如欲兼办其他职务或从事商业者，须事先向公司报告备案，但公司认为业务上有妨碍者，得不予允许。
第三条 从业员在公司外时，应佩带规定的职员职章，在公司内时佩带名牌，或携带另行规定的身份证明书。
第四条 从业员因故意或过失而使公司遭受损害者，须负赔偿责任，但如系过失者，得酌情予减免。
第五条 从业员虽在工作时间内，为行使公民权利或执行公众职务时，得请求必需的时间，但于不妨碍行使权力或执行公众职务时的情形下，得变更时间。
第六条 从业员为业务上需要时，应予变更职种，或协助其他业务。
第七条 (一)从业员上下班时须由规定的门户进出，并亲自打卡，或于签到簿上签到。
（二）从业员于发出开始工作的信号时，须立即进场准备随时工作，与结束工作的信号而后结束工作，整理现场以免妨碍次日的工作，之后迅速出场。
(三)结束工作信号已响而当日预定的工作尚未完成者，服从上司的指示。
第八条 从业员有下列情形之一者，不准进场，或命其退场；
(一)带有酒味者。
(二)携带非工作上必要的火烛、凶器或认为危险性器物者。
(三)卫生上认为有害者。
(四)停职期间者。
(五)业务上已无必要，而仍在公司内滞留不去者。
第九条 因私事外出者，须事先受所属主管的许可，而在休息时间内办理。但有特别事由者，在工作时间内，亦可准许外出。
第十条 从业员因私事会客须在休息时间内，并指定地点会晤，但情形特殊而受所属主管许可者，不在此限。
第十一条 从业员因业务上的需要，得要求居住于一定地区或宿舍，但须经主管核准为限。
第十二条 从业员因伤病或其他事由而欲请假或迟到、早退者，应事先向所属主管报告，并经核准，但情形特殊者，得于事后迅速报告备案。
第十三条 从业员因病需请假一星期以上者，须提出记载休养必要期的医师诊断书。
第十四条 从业员欲为私事而旅行者，应事先将其旅行地点、联络地点、所需日数明确告知。
通用电气的“一日厂长”制
通用公司为充分调动企业上下积极性，主动性，推出了“一日厂长”制的管理方式，别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1993年起每周三每名基层员工轮流当一天“厂长。”“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同真正的厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得“一日厂长”认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂和”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
“一日厂长”制的管理方式，可以说是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”有利于在企业内培养一种民主的文化氛围。
“一日厂长”制最大的功用还在于使每位员工真正感到自己是企业的主人——甚至是领导，不像以前似乎是为了上司干活，现在是主动为自己工作。这样一来，本着强烈的主人翁意识，企业上下通力，团结一心，同呼吸，共命运，每个人都尽自己的最大努力使企业繁荣发展。
思科的弹性工作制度
思科公司决定实行“弹性工作时间”这一制度时，遇到来自董事会成员不小的阻力。他们担心，这样一来，公司对于员工来说就没有什么约束力了，员工想来就来，想走就走的话，公司不就成一盘散沙了。事实上，“弹性工作制”在思科公司实行后，不但没有遇到那些董事们担心的问题，反倒受到员工的热烈欢迎。
辛达·罗丝芬早晨起床后带着4岁的孩子去咖啡厅吃早餐，接下来去超市购买下周的食品，然后回家吃中午饭，下午在家中处理一些工作。这是身为思科公司客户开发部副主任的辛达·罗丝芬现在每个星期五工作日的典型安排。照她说，是“弹性工作制”给了她如此之多的时间与灵活性，她对这种新型的工作制度十分赞赏：“重要的是从每周像压缩机—样的工作方式中解脱出来，公司给了我许多自由，作为一位母亲同时又是一位职业女性，我需要家庭和事业都能兼顾起来。”新工时制使员工家庭、工作能够互相兼顾，使他们工作的积极性和服务态度都得到明显的改善。这是因为如果员工感到企业更加支持与信任他们，他们会知遇报恩的，绝大多数人都会这样的。
为了检验“弹性工作制”的效果是否理想，思科公司还曾经聘请硅谷一家资深调查公司在公司进行测试。通过对不同部门数百名职工的调查，结果显示，采取“弹性工作制”后思科公司的员工更积极地参与解决企业中的问题，他们提出有关产品的工作方法的建议，也比以前增长两倍。总的来说，肯定“弹性工作制”的人占大多数。
那么，实行“弹性工作制”会不会造成顾客在打电话找思科公司工作人员时，刚好碰上员工去“弹性”了，没有在公司上班，而在家里自由自在呢?
思科公司的答案是：“会，但是绝对不会影响你的事情。”
为什么呢?又是互联网技术带来的便利。首先，思科公司总部的每一名员工都配备了通过局域网运行的VOIP电话。其次是基于宽带的VPN服务普及到员工家庭，员工可以通过家中的宽带VPN安全接入公司的网络，实现远程办公。所以，员工在有什么事情发生的时候，就可以在家里处理了，这还真有些像“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的情景。
除了方便员工之外，思科公司的董事们也转变了对“弹性工作制”的误解，转而对它大加赞扬。很大的一个原因就是，通过“弹性工作制”这一新事物，思科公司可以节约大笔开支，这些开支主要是用来支付员工的“加班费”。
因为实行新制度后，思科公司就可以无需支付因雇员超过每周40小时之外的劳动工资。按照以往的规定，如果雇员每周工作超过40小时的话，那么多干1小时，企业老板就必须支付1.5小时的工资，否则就是违法行为。
既然大家皆大欢喜，那么在这么宽松、这么自由的环境里，思科公司的工作效率怎么能够不比竞争对手快许多呢?
推行“实绩主义”
台塑集团的“午餐汇报”制度
台湾首富、台塑集团总裁、被称为台湾“经营之神”的王永庆为了追踪、考核台塑各有关单位，以了解命令贯彻的实际情况，并考核各单位主管与幕僚人员的能力，定期安排“午餐汇报”，每一单位主管都有轮到的机会。
通常只要王永庆在国内，几乎每天中午都举行这种吃便饭式的“午餐汇报”。这种汇报制度除了追踪、考核以及能力的考验之外，也是行政主管与幕僚人员重要的沟通场所。
汇报通常以各事业单位经营状况或是遭遇的管理难题为主要内容。轮到报告的单位，在一个月以前，总管理处就会通知他们准备，随后拟定报告的主题和议程。其他制度的建立、投资或经营改善提案，也常在“午餐汇报”中讲座。
一般“午餐汇报”都由王永庆亲自主持，气氛严肃。汇报过程中王永庆一听到有疑问的地方，立刻将报表折角，待报告告一段落之时，以惯有的“追根究底”方式不断发问。单位主管若准备不充分，随时会被问倒。因此，在汇报中报告的单位无不战战兢兢，唯恐准备不周，当众出丑。
每个事业单位的主管都深深感到这股强大的压力，丝毫不敢懈怠。由于采取激烈的竞争与淘汰制，有些人觉得，台塑没有一般中国公司的人情味。
对于这个问题，王永庆的看法是：“什么叫人情?人情用在努力、用在贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如这个人不用功、不努力、没有贡献。你还怎么照顾他呢?淘汰就淘汰了。淘汰了他，让他有机会反省，这样才有救。中国式的人情在过去家族式的企业上表现得最明显，不管旁人能力如何，自己的亲戚总是最要紧。他们不讲理，只顾情，事实上，没有理怎么有情?”
有情先有理，有理才有情。管理要因人而异，情感管理有一定的限度。
对于勤奋努力，踏实肯干的员工进行有情管理，可以进一步激发他们的工作热情。而对于好吃懒做，投机取巧的员工，这样做只会放纵其惰性，因此，对于后者只能实行无情管理，适当引入竞争机制，增强工和压力，以激活其潜在的潜能。