兵法有云：“攻心为上”，要想当个好上司，让自己的事业发展顺利，就必须牢记这一古训，须知，“水可载舟，亦可覆舟”摸透人心，熟悉“水性”，何愁万事不成。
一、建立信任为本的人际关系
留心一下你的组织内部的人际关系，你会发现几乎所有的人际危机、人际冲突、人际磨擦都源于一个最基本环节的松动——信任。
信任是理解的基础，是建设性人际关系的柱石，可以说一个组织是具有了所有成员相互信赖的氛围之后，才真正地运用起来的。问题是明摆着的，如果你的雇员彼此之间的信任关系显得软弱无力，那么任何的劳动分工与合作都是无稽之谈。人们也许会因为工具的丢失而互相猜度，因为重要文件的遗落而相互“盯梢”，在每个人强作欢颜的外表之下都藏着难以琢磨的个人目的与戒备之心。在这样的组织里工作、生活，有一种令人窒息的感觉。由于每个人都处于一种憋闷的状态，所以他们都竭立地维护着自己的一方天地，以求供氧的充沛，然而可惜的是他们都忘记了“空气的流动才产生了风！”
由于缺乏信任，在你的组织里，甚至在同一个工作地，会出现截然不同的两副图景，如同沙漠中海市蜃楼的差异的景观。有人会累得心力憔悴，而有的人则会无所适从地静待着以验证“你肯定也干不成”的心里暗语。结果，组织内部的合作精神被这种“无效的个人主义”全面扼杀，员工的工作任务也因缺少了他人的聪明才智而绩效平平。
你不防可以设想一下，这种缺乏信任基础的组织就连你组织和动员雇员干劲的劳动竞赛都搞不成。他们在努力劳动的同时，也会产生被出卖的感觉。他们会怎么想？原来领导、经理组织的这场竞赛的真实动机，只是为了证明更少的工人只要更努力的工作，也可以干出与以前同样多的活（尽管这与你的实际想法大相径庭）。
仅上面的几个例子，就足以使你的组织一片混乱，使人际关系更是“深不可测”，如果你的组织确实面临着这样的信任危机，或是你偶尔地能感受到一种沉闷的空气正悄悄降临，那么你就该注意组织人际关系的这个根本环节了。就不同的组织的内部来说，阻碍着人们相互之间信任关系的建立都存在着共有的四方面障碍：始终一致的个人价值观的空缺、人与人之间的相互操纵、组织自身的一些需要、抑制性的工作气氛。
下面就让我们来对四大顽症剖析一番，以便提供给你一套能铲除这些障碍的有效工具。
组织价值观至上在一个组织中，每一个员工都有着不同的兴趣、爱好与价值准则，这也正是你的组织能如此富有活力，充满生气的原因所在。有人也将组织比喻成一个大的熔炉，从四面八方加入到其中的人们，不仅带来开展生产所必须的技术知识与人力，也带来各样的处事内容、办事态度与行动原则，它们使你的组织在融百家之长的同时，也出现了“水”与“油”不可相溶的现象。
个人价值观是人在历经世事波折之后，个人感悟的沉淀。其形成过程，如同“蚌育珍珠”，它是一个人筋骨与心志都经过了一番世事的洗礼之后，得出的个人的生活准则。它似乎是很难改变的，但它是可以发展与延续的。信任关系的建立也正是基于这种共同的价值观基础之上的。
当一个雇员进入了组织之后，你就应该让他深切地体会到，有一种无形的力量在指导着每一个人走向一个人共同的目标，并且要在以后的工作中不断地宣扬它、贯彻它，并身体力行地将它在你的工作表现中适时地展示给大家看，因为雇员们往往更相信自己的眼睛，耳朵对他们来说由于频繁地使用已走向老化了。
在雇员们朝夕相处的工作氛围中这种组织价值观的渗透，会将两颗相距太远、缺乏了解的心拉近。为了组织的共同目标与他们作为组织的一员追求的共有理想，他们的手也会紧紧地握在一起。这里只有平等与协作信任关系的建立，是绝对与一方凌驾于另一方，或是与动机深藏而不露的操纵是势不两立的，信任意味着共享，而操纵意味着掠夺。
试想一个组织中每个人都试图利用操纵来实现工作的目的与绩效的取得，即便是这种操纵是相当隐秘的，那么组织的人际氛围也会充满了淡淡的“硫磺”的气味。
人类文明的发展与进步，已将过去的人与人之间附庸关系形成的契书全部烧毁了。处于组织之中的每个人他们不但有着人身的自由，也有着人格的独立、自由、平等，协作也应该是每一个组织所共有的宣言。
最易落入操纵圈套的，也许正是身为经理、领导的你，管理层得天独厚的条件会使你很容易拿起权力的大棒向你的雇员指指点点，你也许会觉得这是你的职责所在，向员工委派任务、下达指示、传达命令是你天经地义的份内之事。但无形中，你已被一种无形的思想误区操纵着，微妙地影响着你周围的人际与环境。
没有人会愿意在一种命令的口吻下被驱使去工作的。就是在一般的场合，把别人唤来唤去也会让人感到特别地不舒服，其实诸如“命令”、“指示”、“传达”、“下达”，这样的词语应该在你的管理词典里消失了，因为他们确实会为你有意无意地进行操纵提供便利的借口与冠冕堂皇的伪装。
在你的组织里平等与协作是每一个人应该抱有的最基本的信念。在这里，没有人是特殊的，既便是你的职位会多多少少让一些人望而生畏，但你对自身的塑造会扭转别人对你的这种传统看法，而且会深深影响别人对平等协作含义的更进一步认知。
你最好使所希望的那种平易近人、平等待人、谦逊做人的角色形象化、模型化，在你与员工广泛的接触之中，你的这种可贵精神会潜移默化地影响他们，甚至他们会群起仿效！我当我们人类的社会走入了“后现代”、“后工业”所构筑的空间的时候，当人们在借用物理学上的“熵”的概念来描述我们所面临的问题与危机的时候，你是否也留意到了你的组织似乎也在被物理学上的热力学第二定律——熵控制着。
在你回首公司组织所取得的一个个业绩的时候，你是否注意到了你自己已变成了最糟糕的人。过去你制定的那些很站得住脚、合乎理性的规章制度，现在已成为了你组织前进的障碍。是的，我们并不愚蠢，我们也并非有意这样，而且我们也绝无恶意，但事实是，各种各样规章制度成为了员工们最大的精神负担。它们在组织中间，虽然面临的是可有可无的境地，但它的负面效应深深地作用于每一位员工。人们已经习惯了去按照一种模式去做事，最终他们倾心的是一种惯例，而非可亲的同事，这在很大程度上使组织成员之间信任关系的建立产生了隔阂。而且更可怕的是，这种负面作用也窒息了员工的伟大的主人翁精神。在我们的社会意识到了热力学熵的定律是一条广泛的规律时，你也该对组织过去的有效措施重新定义了。也许你不用急着将你的组织在名称上也套用一个“后”的概念，但你确实要对组织在过去发展时自身的需要进行重新审视一番了。开放、自由地工作，人们之间相互信任关系的建立与保持是需要组织内部的某种氛围给以涵养与烘托。很明显，在一个神神秘秘的气氛中，是不可能建立起相互之间的信任的。由于对信息占有的不全面，使得人们根本无法对彼此的工作方法步骤与措施有个全面的了解，在茫然中，人们心里敲起了小鼓，设起了防线。由于缺乏交流，人们自身的工作习惯与方法得不到有效的传递，这就使得人们之间的误解会不断加深，久而久之积“怨”成“恨”，人际关系会变得越发冷淡。结果组织雇员彼此之间形同路人，“对面相见不相识”的悲凉场景也时有发生。
信任的空气只能在开放、自由的环境空间中流动。如果你已经明白了你的组织宣言应该是自由、平等与协作，那么你就应该更加主动地去和雇员们一同分享，掌握和运用组织的信息，而不是遮遮掩掩，生怕别人夺走了你的这点特权，你当然可以采取“移动”领导的方式去积极与员工们接触，促进你与他们的沟通和他们相互的了解，你也可以通过组织些消遣性的活动来加强与员工的联系，营造出和睦的氛围。
二、人际交往的技巧
人际交往是指人与人之间使用语言而进行的联系与相互影响。作为领导，学会人际交往，掌握人际交往艺术是非常重要的，因为通过人际交往可获得很多信息，为决策打下基础，同时，通过人际交往可以从“人”的角度了解组织中出现的各种问题，再者，人际交往也是与员工进行感情交流，树立领导威信的重要手段。
领导在进行人际交往时，要注意下面的方法技巧：
1 站在别人的角度考虑问题，学会理解。
这是一条很重要的原则，一般情况下，人们往往是从自己的利益出发，从自己角度考虑问题。然而，在交往中，是双向的，对同一个问题的看法是不同的，不要以为自己总是对的，别人的意见总有他的理由，因而，领导要注意站在别人的立场上来考虑问题，多为别人着想。汽车大王福特有一句很值得我们深思的话：假如有什么成功的秘诀的话，就是设身处地替别人着想，了解别人的态度和观点。
2 尽量避免无谓争论。
在人际交往中，常会遇到一些冲突，在这种情况下，领导要有自控力，避免争论，无谓的争论不仅不能解决任何问题，而且还会损害双方的情感，给以后的工作带来不便。
每个人由于成长环境不一样，思维方式存在区别，对问题看法千差万别，因而，领导没有必要把自己的观点强加于别人。要在交往中学会尊重别人，这也是尊重自己的表现。领导要坚持求大同，存小异，不必拘泥于一些细小的差别。
3 信任别人。
相互信任是建立良好关系的基础，只有相互信任，大家才能善意相待，同心协力把工作做好。领导在交往中要善于信任员工，也只有信任员工，员工才会信任你，做到相互信任。
如何与员工建立信任关系呢？有几下几条供参考：
（1）要对下属尊重。人的尊重需要是一种生理需要，每个人都有自尊心，都希望得到别人的了解、认识、赏识与尊重。领导要对下属尊重，这是建立信任的基本条件。
（2）放手让下属工作。领导者对下属、对员工的信任，还表现在放手让下属，让员工自己去工作。充分的授权，往往能体现领导对下属的信任。
（3）尊重员工的参与意识。员工有参与企业各种工作的意识，他们很希望能参与单位的一些管理、决策，希望能把工作做好，领导不要认为员工这样是多管闲事，要创造一些机会让员工参与管理，这是对员工信任的一种表现。
4 要学会宽容。领导讲究宽人的气度，是人际交往的重要法宝。领导的宽容包括两点：
与人交往要求大同、存小异、对待别人要看大节、看主流、看本质。
领导对于误解应具有一定的容忍力，不要为一点小事，不调查实际情况就对员工进行处罚；要多听少说，学会退一步，让情况澄清了再作决定，必要的容忍与谅解并非软弱无能，而是宽容的表现。
5 不要令人反感。领导在与别人交往过程中，不要令别人产生反感。领导最容易犯的一个错误是在人际关系处理中用命令语气，这很容易在交往中造成隔阂，引起别人的不愉快。所以，领导在与部属交往时，尽量用商量语气，询问的方式，让对方领会自己的意思。询问的方式首先能使对方感到自己受到尊重，再则，询问方式是一种友善讨论，使你的意见更趋成熟，也使对方能更准确地理解你的意见。
6 不要轻易使用批评。批评和表扬一样是一门学问，人在没有认识错误前，一味批评是没有用的，要说服、教育才行。一般说来，不要轻易使用批评，否则，很容易打击员工的积极性。即使，不得已使用批评，也要在适当的时机，采取适当的方式，以免挫伤员工的自尊心。
7 慎对下属论长短。领导对下属的评价对下属来说至关重要，因此，在不同的时间、地点、条件下既要慎作评价又要讲究评价的艺术。
有些领导在非工作需要的闲谈时，喜欢对下属品头论足甚至口没遮拦，这都是对自己和下属不负责的表现；结果既影响了下属在他人心中的印象，也损坏了自身在下属心中的形象。因此，领导在交往中不可随意评价下属。即使不得已要进行评价时，要用“含糊不清”、模棱两可的语言来应付，主要采取肯定方式，对其人其事不作具体评价。
三、用微笑来调节人际关系
人们常说，微笑是人的情绪状态的晴雨表，因为任何人都是藏不住内心的喜悦的，面部表情肌肉的这一微细的变化已经传递了这样一个信息：心情不错，生活真美好！
对于你来说，微笑有着更伟大的力量，组织良好人际关系的建立与调节可以做为润滑剂而得以实现。
你不防就对你的雇员发自内心地微笑一回，对于你来说，也许只是面部肌肉的一张一弛，但对你的雇员米说他们得到的是理解、尊重、爱护、关怀这四种需求的同时满足。
微笑就如同阳光一样，给人带来温暖、留下宽厚、谦和、平易近人的良好印象，它能缩短人们彼此间的距离，产生心理上的相容性。
你的微笑给别人送去的是温暖，在雇员心中升腾起来的是感激之情，融洽的人际关系自然就容易建立，你在别人心目中的好感也会与日俱增。
人因为愉快才会微笑，微笑也能使人愉快，使别人愉快，使自己更愉快。你若是一位经常保持乐观愉快的经理，就能够通过微笑使周围的人得到愉快，自己也会从中得到更大的愉快。人乐观愉快，才能充分发挥自己的积极性，干什么都会有兴趣，所以你的微笑在某种程度上会让雇员得到情绪、精神上的鼓励！
在你向下属解释了下一步组织要实现的目标与要完成的任务之后，试着微笑着对你的雇员说：怎么样？我想你一定会很好的完成任务吧？这时，雇员们会怎么想呢？他们一定从你的微笑中看到了胜利后的喜悦，感到了你对他们的信任与器重，体会到了你对他们的深切期望。由此，他们完成任务的责任心与信心的增强会在他们回敬你的自信的微笑中得以证实。
试想，你听员工的工作汇报或意见，始终是一副毫无表情的面孔，只是偶尔地“嗯”、“啊”地表示赞同，那么员工是不会将你的这副面孔装进他们心中建立的你的私人小档案中的。而且很可能这次汇报会突然被雇员快速收场，因为他们一直在怀疑你是否真的愿意再听下去，在他们脑海中仿佛已形成了一种思维定式：你的时间比他们的更重要！
对汇报者抱之以微笑，也许会使情势大为改观，雇员们会从微笑中感觉到你对所述问题的兴趣与重视，而且他们会从中受到很大鼓舞，因此将心中所有的感触想法和盘托出，既让你了解了他们的真实心态，又知道了员工工作的客观情况，而这些正是身居上层的管理者最需要的信息。
组织良好的人际关系，无疑是对每一位组织中人工作绩效取得的一个促进，而你用微笑的方式来更好调节组织的人际关系时，每个人在心理上就有了乐观处事、积极向上的创造业绩的最佳情绪状态。
四、善于赞美下属
“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解赞美别人会使你成功，赞美是一种有效而不可思议的力量。”这是美国著名企业家玛丽·K·阿什的经验之谈。
一个企业或经济实体就是一个群体，表现出群体行为。领导者的因素是决定群体行为的重要力量之一。领导者在其位必须谋其政，充分利用自己的每一束影响力来达到最后的领导效果。
赞美下属就是无数影响力中比较显眼的一束。领导赞美下属如此重要，我们就必须对它作一番研究。
1 领导的赞美是“金口玉言”
中国人向来崇尚“王道”。所以从古至今，忠君思想被奉为至美之德。领导在中国人心中就是权威，我们对领导都有敬仰之情。古代称天子的赞美为“皇恩浩荡”，天子杀人曰“赐死”，天子一言既出，或天下大赦，或天下大乱，胜于九鼎，这种政治气氛在千百年的历史进程中扩散到了每个精神存在的角落，形成了类似对宗教的崇拜现象。从更广的意义上来说人类历史也是如此走过来的，只有因不同文化背景的影响而产生的个别性差异。这种源流到今天就在人们心中形成了“权威意识”，无意识中对领导言听计从。每个群落中都有自己的带头人，有自己的权威。
这就为领导者在必要时抬出自己的金口玉言准备了精神上的契机，通过领导的金口玉言式的赞美，最容易使员工动之以情，晓之以理，从而更好地干好本职工作。
卡耐基曾说过：“给他一个超乎事实的美名，就像灰姑娘故事里的仙棒，点在他身上，会使他从头至尾焕然一新。”
假如一个好员工由于某种原因变成一个粗制滥造的家伙，你解雇他是完全没有用的。你责骂他也只会遭受他的怨恨。这时你不妨赞美一下。
亨利是一家汽车经销商服务部的经理，他的公司有一个工人工作每况愈下。但亨利没有对他吼叫或者解雇他，而是把他叫到办公室里去面对面的谈一谈。
他说：“比尔，你是一个很棒的技工，你在这条线上也工作了好几年了，你修的车子也让顾客很满意，其实有好多人赞美你的功夫深。可是最近，你完成一件工作的时间加长了，而且质量也比不上你以前的水准。你以前真是个杰出的技工，可是我想你一定知道，我对你现在的情况不太满意，也许我们可以一起来改正这个问题。”
比尔回答说他并不知道他没有尽好职责，并且向他的上司保证，他所接的工作并未超出他的专长之外，他一定去改进它。
比尔肯定会改正的，因为假如你尊重一个人，一般是容易诱导的，特别是当你是因为他具有某种才干而尊重他，赞美他的时候。
领导的赞美就是对下属的肯定，你的赞美已经证明你能原谅他的缺点，他为了达到你赞美他的样子，他肯定会改正缺点。因为领导就是权威，人们都不会一直在浪得虚名中度过时光，错过改进自我的机会。领导的赞美意味着自己是出色的，有升职，加薪的可能性，领导一直在注视着自己，一举一动必须符合标准要求才能在别人心中树立起自己良好的形象。
领导的赞美的确比别人更加有效，假如你是一位想在领导方法上超越自我的领导，想改变其他人的态度和举止，那么给一点你的“金口玉言”，用你的一点赞美，让他去为之奋斗，或者保持他的优秀。
2 以实夸实，措辞适当
随便说几句人云亦云的话，赞美一个人或者一个集体，并不难，但也不可贵。贵在实事求是，难在虚情假意。
吹棒与谄媚，都是带糖衣的毒品。这种赞美言不由衷，盲目夸大，吹得天花乱坠，到了令人难以置信的地步。或无中生有，张冠李戴，夸张对方并不具有的优点、长处，甚至心怀叵测。上述种种“赞美”都不是正常的社交往来手段，而是勾心斗角的伎俩，对于至爱至友的赞美则当然是出于善意的鼓励。
领导赞美下属当然也应当注意这方面的问题，不然就会让下属感到与领导之间存在着距离，从而形成不信任感。
赞美下属时，语言当然不可温香，要具备应有的热度。如果任意贬低下属的优点或成就，那么就会打消他的积极性，影响今后工作的态度。但是不适当地拔高下属的，人为地加上成就本身不具有的价值、意义，甚至流于俗气的夸捧，那么也会产生不良影响。会使受到称赞的人产生盲目自大的心理，误以为自己确有那样的成就，从而坠入“只见树木，不见森林”的迷雾之中，泯灭了发愤图强，努力开拓的意识。其次，会造成其他下属的心理失衡，人们崇拜的是真正的榜样，而不是人为塑造的“泥像”。对于名不副实的“典型”，人们会由不服气到猜疑，甚至讨厌，怀疑他是否给领导行贿？她是否跟领导有一腿？这样不但起不到应有的示范作用，反而会离散下属之间的凝聚力。甚至还会给领导增添许多不必要的烦恼。
当然，如果领导对下属的赞美恰到好处的话，那么益处就举不胜举了。
一个档次较高的印刷厂，对印刷成品的质量要求非常精细，但印刷员是位新来者，他不太适应他的工作。他的主管很不高兴，想解雇他。
当厂长罗伯特先生了解到这个情形以后，亲自去跟这位年轻人谈了一次。他告诉他，对他刚接到的工作，他非常满意，对于一个刚来的新手，做出如此精美的印刷品是难得的，他还指出了好在那里，以及这位年轻人对公司的重要性，最后说出了应该改进的细枝末节。
这能不影响这位年轻人的工作态度吗？一段时间后，他就成为一位非常优秀的工人了。这位罗伯特先生措辞适当的赞美是每一位领导的楷模。
要知道，任何一个人都有长处和短处，所以肯定和赞扬的内容决不可采取孤立截取的方式，领导者愈是在常人不曾看到之处，独具慧眼地发现下属的短中之长，那么领导者的威信和可信度就能有较大提高。
领导者要善于通过对下属的肯定和赞美，帮助下属在“成功容易却艰难”的喟叹之中，深入地考查，找到成功的内外因，并发现不足，引发缺憾，下一步的目标与任务也就明显地露出来，激励他们继续做好下一步。
赞美下属不啻于是给下属一份最好的礼物，但决不能只是几句空泛的大话。比如，当一位下级在困难的条件下攻克了某个重要的项目后，领导者如果这样赞扬：“世上无难事，只怕有心人。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。××同志的行动充分体现了新时期青年的拼搏意识和革命英雄主义！”这样的赞语似乎要追求那种宏阔气派的效果，但适得其反，还不如赞美一下这项技术的用途，影响等等方面让人感到贴切，恰当。
只有以实夸实，措辞适当，才能使领导与下属之间形成某种心灵上的契合，产生的心灵回应才能体现在下一步的工作中，这是领导者应该高度注意的问题。
3 放下架子，真诚恳切
赞美要真诚，要发自你心中，是你的肺腑之言，真诚的赞美才能被接受被理解。如果你老是摆出领导的架子，生硬古板、飞扬跋扈，对下属取得的成就侧目而视，就会失去他们的信任，对你产生厌恶感，不服从你的领导，甚至会跳槽。你放下架子，真诚恳切，那么你的感情投资就一定会得到回报。
现代化商战，说到底是人才的较量。人才就意味着长久的财富。人才流失就是财富在流失，留住人才，就需要你放下架子，真诚恳切，尊重他们。下面这个例子就说明了这个问题。
一天，一位原来在公司担任部门领导职务的有才干的年轻人，忽然辞职走了。李总经理得知他是被聘到一家酒店做经理，于是李总经理亲自找到了那家酒店。原先的老板主动来渴酒，这使那位刚辞职的B君深感意外。但他想躲开已经来不及了，只好笑脸相迎，请李总喝酒，他在一旁陪着。
两个细饮慢说，李总笑容可掬，情绪不错。他与这位过去的手下拉扯起一些一起创业过关斩将的往事，讲得眉飞色舞。随后，才谈到B君的近况，他兴致勃勃地问：“很好吧？是不是干得很顺手？”B君当然要把现状好好描绘一番：很受老板的赏识，当上经理以后，手下协作也不错，初步估算，在年内可以赢利五十万元。一边说一边觉得很畅快。李总淡然一笑，说：“四五十万吗？我认为太少了。”“就这么个小小的酒店，一年赚这么多已经很不错了……”B君小声地辨解道。
李总一本正经地说：“照我看，你的才能一年应该赚几百万，你太不自信了，在这个小地方藏不下你这条蛟龙，所以我看你在这儿是大材小用啊！还是回去跟我干，怎么样？”
B君感到非常意外：“李总，你不是开玩笑吧？我刚出来，你还要我回去……”李总慢悠悠地说：“我想问题和做事情向来都是认真的。”B君为难地苦笑：“我连公司的房子都退了，回去还有位置么？”
李总道：“你错了，我们公司的一贯做法是人走了房子留给他，你在小酒店里太屈才，所以留下这句话：你愿不愿来，我都等着你。”
B君果然返回公司，一年后，经过东拼西杀，为公司获利几百万。
我们都渴望被赏识和赞美，而且会不计一切地去得到它，但是没有人会理会阿谀奉承这种不诚恳的东西，也没有人稀罕那些居高临下的美言。领导者自然不会对下属阿谀，但是居高临下的美言却时常会显现出。
要成为卓有成效的领导者，卡耐基有一个原则：赞美最细小的进步，而且是赞美每一次进步，要诚恳的认同和慷慨的赞美。
唯有放下架子，真诚恳切，才能做到这些。诚意就是万灵丹，威廉·詹姆斯告诉我们：“若与我们的潜能相比，我们只处于半醒状态。我们只利用了我们肉体和心智能源的很少一部分，往大处讲，每个人离他的极限还远得很，他拥有各种能力，但往往习惯性地未能运用它。”
领导者的重要任务之一就是发掘这些潜能，记住，前提是忘记你是领导，放下架子，真诚恳切地去赞美别人的每一个长处。
五、批评亦要讲艺术
我们常说：“失败为成功之母”，意指不该将失败视为一种结果而就此终了，也不可将之作为最终的评价。
就企业经营方面来说，如果在订立周详计划并付诸施行之后，因某种因素而失败。可能是在拟定计划时产生了问题，或是在实行时有不恰当的做法或不够努力之处。此时，若毫不客气地指责当事人，则无异于否定了对方的一切努力，倒不如冷静地分析，鼓励其保留优点，克服缺点。
正确的观念应视失败为获得成功的一个阶段，即所谓“失败是成功的里程碑”。同时，为了吸取教训，应教导其毫无保留地舍弃不正确的部分，并给予一定的批评。
如果完全不加指责，足以使下属养成为所欲为的习性。所以，适度的责备仍然相当重要。不过，身为上司，应考虑的是如何使之不产生副作用。
无疑地，人们在失败之后，由于受到指责，并被追究责任，难免形成害怕失败的心态。一味地避开失败，却又极易养成下属安然无事的消极处世态度。如此一来，不仅导致下属成为不负责的职员，同时亦是造成他们不懂得去思考的原因。
就人类心理而言，失败者基于自尊，大多均有自我反省之心。若再受到不断的责备，只会使心情更加低落。如此不仅毫无意义，而且可能促使企业竞争力的下降。
即使责难也要让人易于接受。
不久前，一位记者曾与一名教师交谈，话题内容原本是有关医生、护士等职业，后来话锋一转，谈到了年轻人比较经得起责骂这一话题。
彼此颇有同感地认为：资深员工虽然不像年轻人那样稀奇古怪，但是，由于他们过度的自信，反而经不住劝告。
的确，资深的人即使明知自己有错，但是在自尊心的作祟下，当别人提出劝告时，反而恼羞成怒。有时闹起情绪来，不只是不愿学习，甚至对教导者提出种种反驳，如说“不用你说我也知道”，“你用不着刻意提起”等。
换句话说，他们为了保护自尊心，不但以保护自己的想法为优先，而且还漠视为多余，全然失去资深员工的风范。
对上司来说，不妨先考虑对方的立场，给他面子，如此反而可以收到效果。
对于尚未具备充分能力的年轻人，当然犯不着低声下气、毕恭毕敬地进行教导；在对资深人员提出忠告时，应以不伤害对方自尊心为前提，如此当不难诱发出其意愿，使之发挥能力。
至于那些并不资深，但也称得上识途老马的下属则不妨对他们表示：这么做也许更好！即可使他们易于接受。
有时保持沉默或许是最好的批评方式，沉默对于你来说，可能是处理组织人际关系的智慧金块。适当地应用它，你将会得到意想不到的收效。
不要以为一位面面俱“道”的经理，就是一位无微不至的好领导，你的唠唠叨叨、罗哩罗嗦会使你周围的人变得异常紧张，人们会以为你把他们至今还当示成年人来看，对他们自己的决断思考能力还表示怀疑。久而久之，你便会成为他们厌烦的对象和不愿靠近的人。
言简意赅地传达你对雇员的要求与期望，然后你就保持沉默，留一个宁静的“空间”给员工好好思考，一个意想不到的主意也许就因此诞生了。
在你批评雇员时，适当的沉默可能起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评他人之时，那位难兄一定是情绪相当激动的。他也许不但不虚心接受意见，而且还会反唇相讥，使出浑身解数为自己开脱。这时的你，最好就保持沉默吧，请相信，你的无言是对当事人的一种威慑。这既显示出了你宽广的胸怀与大度的品格，又使对方觉得自己仿佛始终是一个打碎宁静的破坏者，他的态度也会就此而软下去。
你的沉默并非是对错误的迁就，而是在提醒对方冷静才是解决问题之道，在无声的“战场”上，越是带有强烈的进攻情绪，越是会被周围的人判定为他就是事端的挑起者。
沉默金块是你的缓兵之计，也许你最不愿意看到的情形，就是员工之间的内部争执。争执的结果是将你和谐的人际氛围搞得一团糟，谁还能安心专注于工作呢？
而且，最终争执的双方为了寻求一个说法，也会将你——他们心中的权威者，拉入其中，让你做个公断。这是不是将你置入了一个非常尴尬的境地呢？
在你没经过深思熟虑之前，即便是你已经感觉出了“公理”把握在谁的手中，你是绝不能立刻就表明立场的，双方为了问题争的面红耳赤，谁都不愿意轻易让步。如果你立即就指出错误的一方，那他精神上的那根弦是无论如何也受之不起，自尊心受挫不说，就是你的英明之举也会被他认为是你有意的偏袒。
适当保持沉默吧，在争执的双方在失去了精神上的亢奋、精疲力竭之时，再发表你的意见。请记住头脑发热时的人们只想向外发散能量，谁会再去接受外在的善言切语呢？
你的沉默使矛盾冲突趋向于缓和，当人们争辩地不可开交之时，看到他们身边这位静静的旁观者时，他们也许会后悔于那“丑态百出”的激烈交锋的。
搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的环境，也许在你的组织中也存在着一小撮喜欢打“小报告”的人士，对待他们，最好的办法就是保持沉默。
沉默并不是对是非搬弄者的纵容，在一定程度上它制止了是非的蔓延。那些临时“人事秘书”们最爱做的就是向你这样的有一定影响力的听众汇报某某今天说了什么，做了什么，乃至于为什么这样做都会给你分析地“头头是道”。一旦你对此发生了兴趣，既而刨根问底，这些临时“人事秘书”们会立刻觉得自己的第二职业得到了领导的承认与赏识，他们便会更加肆无忌惮起来，是非会被闹得满城风雨，组织的人际关系被搅得一塌糊涂。
让那些爱嚼别人舌头的人从你身边索然无味地走开，你的沉默会让他们觉得特别的无趣，在咬了他们自己的舌头之后，是非也就失去了传播的源头。
记住吧，适当沉默是你处理组织人际的无声“武器”，它会使你的员工在深沉、大度中体会到组织的温情！
身为领导者只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的统率者，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了。如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。
此时领导若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如果领导在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。
如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
作为一个聪明的、有能力的领导者，应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。领导与下属相处，一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。要想赢得下属的信任，你就必须信任你的下属，在他处于逆境时尤其要这么做。
谁都有过身处逆境的时候，知道个中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。
作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。这个时候，你应该信任他。
你可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
【案例】
代人受过，迂回批评
周恩来对待下级宽厚诚挚，和蔼可亲，但决不是一团和气，而是有着严格要求。他对同志的缺点错误总是及时进行批评教育，毫不含糊。这种批评教育的方式多样，方法得体，有时谆谆说理，有时晓之以情；有时严肃严厉，有时和风细雨；有时公开直接，有时婉转迂回，都是抱着与人为善的至诚，使人心悦诚服，效果显著。
有个时候，国务院一些部长频繁出国，缺乏周密的准备和明确的目的性，劳民伤财却收效甚微，影响很坏。在一次国务会议上，周恩来公开严厉批评说：“有的部长上任没有几年，出国去的地方比我还要多，但什么问题也没解决。出国考察要注意实际效果，不要搞形式主义，不要搞无效劳动，造成浪费。”
对于有些情况，周恩来不仅公开批评，而且当场纠正。
1962年西哈努克亲王来华访问，离京时周恩来等到西郊机场送别。这时，中国足球队与印尼足球队正在先农坛举行出线比赛，在当时是一次难得的一饱眼福的机会。当西哈努克的座机刚一起飞，我国一些参加送行的人，包括许多将军急忙自行散开，各自找车，准备离开机场。周恩来对这种情况很生气，立即让人通知机场门口，一个人也不放走，都叫回来。等飞机绕场一周飞走，送行的外交使节离开后，他把那些高级干部招呼在一起，生气地对他们说：“你们怎么搞的，没有一点礼貌。各国外交使节还在那里，飞机还没有飞远，客人还没有走，你们先走了，大国这样对待小国客人，不是搞大国主义吗？”他严肃地问道：“你们学过步兵条例没有？步兵条例里哪一条规定，总理没有走，你们就走了？你们当将军能这样？在部队，首长没有走，下边都走了，行吗？”这次训话，足足有一刻钟。最后他亲切地说：“我知道你们是着急去看足球，好吧，咱们一起去吧！”当天下午，他又把礼宾司负责人找去，指示在《礼宾工作条例》上加上一条，即今后到机场为贵宾送行，需等到飞机起飞，绕场一周，双翼摆动，三次表示谢意后，送行者方可离开。
对这类带倾向性的问题，这种公开严肃的批评，不仅能教育本人，而且能起到“刹风”的作用。
1952年，周恩来率政府代表团访问苏联，谈判我国第一个五年计划期间苏联援建项目问题。抵苏后，他把有关人员集中起来，逐字逐句讨论修改“一五”计划的草稿，连标点符号也不放过。定稿付印前，又专门叮嘱一位同志负责最后校核。当周恩来发现核对后的稿子仍有差错时，并未直接批评校对的同志。第二天，周恩来来到代表团住地同大家共进午餐时，特去和这位同志碰了杯，笑着说：“罚酒一杯吧？”既亲切，又严肃，批而不露，使这位同志负疚而不觉得难堪，收到了“心有灵犀一点通”的效果。对于自觉性和自尊心较强的同志，对其一般性差错，用不着板着面孔数落一番，只需婉转地一点，或作点暗示，使其领悟到就可以了。
拍摄影片《五朵金花》时，一位白族姑娘歌唱得十分动听，可是外貌不十分漂亮，导演就只让她配音演唱，而没让她参加演出。周恩来知道这一情况后，没有直接批评导演，而是自己向这位白族姑娘道歉，说不让她参加演出是不妥的。周总理代人道歉的事，传到了这位导演的耳中，使他深为感动，不由深思自省。后来，周恩来见到这位导演时，又十分和蔼地向他指出问题所在。他对导演说：“为什么做工作不从政治上考虑呢？你这样做多伤兄弟民族的自尊心啊！今后一定首先要从政治上考虑。我们不仅要反映少数民族的生活，同时还有责任为少数民族培养他们自己的演员。”
周恩来代人道歉，实际上是对这位导演的批评，不仅使那位白族姑娘感受到党和国家领导人对少数民族的无比关怀，而且对那位导演也是一次深刻的教育，使他体会到了周恩来处理问题的周到细致和真正关心人的诚意，起到了直接批评所不能收到的效果。
1954年4月，周恩来率领中国政府代表团出席日内瓦会议。举行首次新闻发布会时，台湾国民党中央社驻巴黎记者王家松要求参加，被负责新闻工作的熊向晖同志拒绝了。事后，他报告周恩来并建议追回王家松的记者证，说中央社是台湾的官方机构，要警惕他在这里制造“两个中国”假象、周恩来听了蹙了蹙眉头，思考一下，觉得他这种看法和作法欠妥，于是向他耐心地说明了以下道理：第一，蒋介石的基本政策也是坚持一个中国，但他所坚持的只是一个“中华民国”。第二，美国顽固派支持蒋介石，一直否认中华人民共和国的存在。现在怎么样？瑞士早就同我们建交，杜勒斯不得不同我们一起开会，这里哪有“两个中国”的影子。第三，蒋介石集团派中央社记者来日内瓦，是因为对这次会议很不安，是为了便于实地观察，不是为了制造“两个中国”的假象。因此，把人家拒之门外，准备让“新闻之家”收回他的记者证，于情于理不合。
熊向晖听后，觉得周总理说理充分有力，当即认错，并检讨说，我不经请示就把人家拒之门外，这是组织性纪律性的错误。
周恩来并未因为他接受了批评、承认了错误就完事了，而是针对熊向晖把问题提到了组织性纪律性错误的高度，又作进一步的剖析。他指出，我是从政冶角度提醒你，没有说你有组织纪律性的错误。当然，组织性纪律性是重要的，但不是事事都要请示。重大的没有先例的问题，应当事先请示。有时来不及请示，就需要当机立断，但要断得正确。
接着，周恩来又从他所处的领导地位承担了责任。他说：这次到日内瓦来，你也作了预案，但你没有设想国民党的记者到日内瓦来。你没有想到，我也没有想到，所以我也有责任。现在不是追究责任，工作中难免有失误，有了失误就要认真吸取教训。如果有了失误，就追究责任，会弄得人人自危，不利于开展工作。
周恩来对问题解剖得如此深刻、具体、入情入理，使熊向晖心服口服。