企业是由一个个具有主观能动性的人构成的，因此，企业管理归根到底是对人才的管理。但是，很多企业管理者却忽视了这一最根本的管理内容，总是一味地抓生产、提效益，并对人才产生了轻视的态度。这不仅有悖于企业管理的初衷，更是一项费力不讨好的巨大工程，因此对企业产生了很坏的负面效应。企业中的人才管理作为一种软性的管理措施，越来越受到当代企业家的重视和推崇，它将人放在企业资源中的顶级位置，在充分考虑人的主观能动性的前提下对企业的内部资源进行优化配置，从而提高企业经营运作的效率，以达到利润最大化的目的。
其实，人才管理并不是一种新兴的管理内容，早在1954年，著名的现代管理之父彼得·德鲁克就曾在自己的《管理实践》一书中对人才管理进行了初步的阐述，并提出：“人力资源不仅仅是一项成本，其本身就具有一定价值；而且，其作为价值的意义远远大于作为成本的意义。”大师的寥寥数笔，就将管理学中举足轻重的一项内容诠释得恰到好处，这足以说明人才对于企业的重要性。本章将围绕人力资源管理的重心，对人才在企业发展中的作用进行系统的阐述，意在使管理者能够充分认识到人才的巨大功效，并尽快将人力资源管理放到头等重要的位置上来。
管理是一门科学，更是一门“宽泛的艺术”
管理是一种传统意义上的人文艺术。
——德鲁克
很多人对管理的认识非常浅显，流行的管理观点有两种：一种认为管理是上层人的事，好像管理只和老板有关；另一种则认为管理就是指挥别人工作。第一种观点其实只告诉我们谁属于管理层，而并没有说明管理是什么。管理不仅仅是老板的事，随着现代管理的深入发展，投资者和管理层在逐渐分离。企业一旦建立，那就不仅仅属于投资者，而是属于社会。第二种观点只看到了现象，并没有认识到管理的实质，管理是个互动的过程，管理是“人”的工作，管理的使命是为了实现企业的使命和宗旨。
管理是应用性很强的学科，所以德鲁克认为，管理重在实行，重在实践。管理必须借助具体的管理技术和技能才能发挥作用。管理工具形成了系统化，管理作用发挥的有效性才能有坚实的基础。基于这样的认识，德鲁克认为管理本身就应该是一门科学，为此，他以一个形象的比喻来说明：“如果你只有一把锯或一把锤子，或者你从不知道有老虎钳这种东西，那你是根本做不了木匠活的。只有当你把工具放到一起使用，拥有一套完整的工具时，才能做好木匠活。”在德鲁克看来，管理是一种实践性的活动，人尽管是管理的核心，但管理需要依靠一定的工具和外部条件，并且要将这些工具和外部条件整合起来，形成系统，才能真正发挥作用。管理首先是一门科学，是人们长期以来在管理实践中的经验总结和发展。
管理是一门科学，因为为了管理，人们要应用科学，管理更多的是人们的一种行动，而且管理的这种实践是有结果的。但是这并不意味着管理完全是一种技术性工作。管理也是一门艺术，因为管理是以人为中心的，是一种社会性的活动。管理与人的价值观、人的成长和人的发展密切联系，所以管理是人性化的活动。他强调，管理是一种传统意义上的人文艺术。“人文”，在于它涉及知识、自我认知、智慧和领导艺术等基本要素；“艺术”，在于管理是一门实践性很强的科学。作为管理者，应该能够做到从心理学、哲学、经济学以及自然科学等一切人文和社会科学中汲取所有的营养，掌握管理的基本原则，实施人性化管理。在德鲁克看来，管理不但是一门艺术，而且是一门宽泛的艺术。管理是管理者和管理对象之间的一种交流，管理者的精神面貌、气质乃至处世的方式等都会对管理对象产生影响。同样，管理双方能够进行互动，就需要在知识层次、价值观、自觉性、处世的经验等各个方面产生一种平衡。
日本桑得利公司董事长信志郎是一个善于管理员工的人，他的一些出人意料的激励方式常常让员工们感到十分愉快。有一次，他把员工一个个叫到董事长办公室发奖金，在员工答礼完毕，正要退出的时候，他叫道：“请稍等一下，这是给你母亲的礼物。”说着，他就给员工一个红包。待员工表示感谢，又准备退出去的时候，他又叫道：“这是给你太太的礼物。”连拿两份礼物，或者说拿到了两个意料之外的红包，员工心里肯定是很高兴的，鞠躬致谢，最后准备退出办公室的时候，接着又听到董事长大喊：“我忘了，还有一份给你孩子的礼物。”第三个意料之外的红包又递了过来。
可能有的管理者会觉得信志郎这样做太麻烦了，四个红包合成一个不就得了吗？这就是管理的艺术所在，如果四个红包合在一起，员工还会有那么一连串意外惊喜吗？
作为管理者，必须掌握各种心理知识，充分激发人的主观能动性，使管理对象能充分开掘自己的潜能并且乐于工作。但是德鲁克同时也强调，管理所需要的那些知识必须集中到管理的成效上去，不能为了艺术而艺术。对企业而言，管理是为了有更好的成效，如果不能提供更好的产品或者服务，那么这种艺术便没有任何意义。所以，有效的管理艺术才叫做艺术。在管理的艺术性上面，偏刚或者偏柔都是不可取的，要根据管理中的实际情况进行调整。比如，作为企业的管理者，也许每个人都希望拥有孙悟空那样的员工，因为他能为你披荆斩棘，让你的事业在激烈的市场竞争中始终技胜一筹。然而，如果孙悟空真的在你身边，你又不得不忧虑，因为他桀骜不驯，很难与其他员工和谐相处，又过于情绪化，偶尔再踢翻个炼丹炉，弄出一座火焰山，倒成了你前进的阻碍。像孙悟空这样同时具有惊人创造力与惊人破坏力的员工，既然舍不得他，那么该如何降伏他，让他乖乖听话呢？这个时候，对他进行适时的威慑，让他产生一些畏惧感，不失为一个好方法。
北京某名牌高校计算机专业毕业的林申苏具有非常强的专业技能，当初某知名IT公司也是看中了他的专业和才华而把他强力争取过来的。但是林申苏为人一向清高桀骜，自恃有着高于常人的才华，来到公司不久，就处处与自己的部门经理对着干。公司发现这种情况后，决定采取措施。恰好这时接到一个单子，要为某公司开发一套系统集成软件。这是一项非常艰巨的任务，因为涉及业务上的一个难题。当时公司就决定让林申苏作为核心成员来负责这个项目，部门经理帮他做一些相关的沟通和协调工作。
工作开始进行时，林申苏处处不把部门经理放在眼里，不仅不与他好好配合，还处处刁难。公司鉴于这种情况，决定给予林申苏一次严厉的警告，并把他从核心成员的位置上撤了下来，让该项目组的另一位成员来负责。至于林申苏呢，只能做一些辅助性的工作，并且必须严格服从项目负责人和部门经理的工作要求。
对此，林申苏非常不服，但又不想离开工作条件如此完善的公司，只能默默地听从公司的安排，傲气也随之消减了许多。部门经理把这一切都看在了眼里，主动约林申苏进行沟通。经过与部门经理的一番沟通，林申苏才意识到了自己的不对。公司人才济济，绝对不缺少自己一个人才，之所以不把自己辞掉，是念及自己的才华。想到这里，林申苏有些后怕，幸亏公司只是给自己一个处罚而没有将自己辞掉，否则，就失去了一个难得的发展平台。
经过这次事件，林申苏的工作态度开始谨慎、谦和起来，工作业绩也得到了很快的提升，不久后就开始独立负责公司的重要项目，为公司的发展作出了许多贡献。
管理者太柔，则员工易骄，难以控制；管理者太强硬，则员工易怨，凝聚力不足。只有恩威并施，方能御人于股掌之中。
管理是一门很宽泛的艺术，不仅需要我们掌握艺术的精髓，同时也需要我们避免艺术的误区。以下几个误区是管理者平时需要注意的。
1．把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者通常会觉得，自己没有对下属进行加薪、晋升等权力，只有靠小恩小惠来表明自己在关心下属。但是小恩小惠只能博得下属一时的欢心，却无法永久拴住他们的心。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。需要注意的是，小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己会产生很多不利的影响。
2．不关心不理解下属的“心声”。很多管理者习惯于对下属施号发令，把下属当机器而不是“人”，自以为员工也该像军人那样把“服从就是天职”当成使命，从来不认真去分析疏导下属存在的困难和“牢骚”，并且还总是把下属的诉求一棍子打死，非要把所有人都打入自己人为设定的模子里去。这样只会使下属的怨气积小成大，并且还有可能像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都很难有机会了。
3．对下属有求必应。对于下属合理的要求可以适当满足，但这并不意味着你要满足不合理要求。人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。
4．说空话，许诺空头支票。每个下属都会希望能获得加薪和晋升。作为管理者，自然应该抓住他们需求进行激励。如果不给他们一个升职加薪的盼头，他们的积极性很可能会受到挫伤，但是轻率许诺的结果会更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。古代君无戏言也就是这个意思。同时，你这样做也会使上司对你产生不好的印象，认为你野心扩张，在暗里培养自己的人马。激励下属的方式不止许诺一种，你完全可以用其他方式，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经作出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。
管理必须围绕“人性”展开
工作是人性的延伸，它是一种成就，是一种帮人定位自我、评价自身价值和品性的方式。
——德鲁克