IBM采购战略和流程改革副总裁说：“这是一个价值取向的战略，我们承担不起通过纸面做生意的成本。在1998年决定通过电子化方式来做生意时，供应商要么按照我们这种方式，要么去找其他用户。”
成本只是问题的一个方面，真正的问题是IBM必须利用信息技术的解决方案来提高自身的反应速度，加强综合竞争能力。
郭士纳表示：“一开始，我们就把电子商务定位得很清楚，就是利用互联网提高企业的竞争能力。企业资源规划、客户关系管理和供应链管理是电子商务最基本的应用。”
郭士纳认为，电子交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。如此一来，将极大地降低企业的经营成本，并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立起更为密切的合作关系。于是，公司决定通过集成信息技术和其他流程以统一的姿态出现在供应商面前。基于这样一种考虑，IBM的专用交易平台诞生了。作为拥有33万个供应商的专用交易平台，其业务可以是简单地开发票或订单，也可以是复杂的产品推介。
通过降低管理成本，缩短订单周期，更好地进行业务控制，以及实施电子化采购来使其他方面的效率提高，IBM的竞争优势得到了显著增加。IBM全球服务部门的采购副总裁说：“自动化采购带来的最基本价值在于，我们可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。以前，采购人员每天需要花大约5小时在电话上，回答别人的问题，他们的订单在哪里，为什么没有发货，而现在采购不再是一个服务性的部门。”
20世纪90年代中期，IBM开始其无纸化采购的进程。1998年，IBM经过详细的规划，包括重新定义和设计采购流程，推出了电子采购计划。至2001年底，IBM采购量的95％，即400亿美元是通过电子采购方式完成的，节省的成本从2000年的3.77亿美元上升到4.05亿美元。2001年，IBM在全球共有33000个供应商通过电子采购的方式与IBM完成交易。
随着信息时代的到来，一切都追求速度。对企业来说，速度就意味着效益的提高和成本的降低，如果企业能通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，就能最大限度地减少人为因素的干预，实现较高效率的采购，而且可以节省大量人力，降低成本，从而提高企业的生存和竞争能力。
在美国微软公司，有一个不同于其他企业的特色，就是公司为了方便员工以及上下级之间的沟通，专门建立了一个四通八达的公司——内部电子邮件系统。每个员工都有自己独立的电子信箱，而且邮箱代码都是公开的，无一例外。
作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统”和世界任何一个地方的、任何一个内部成员进行联系与交谈。由于这一系统的存在，每个员工都深深体验到一种真正的民主氛围。微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下层布置工作任务外，员工们彼此之间也可以相互沟通、传递消息，最重要的是员工可以方便地对公司上层，甚至最高层领导提出个人的意见和建议。
有一位员工想多放几天假，就利用“内部电子邮件系统”直接向谢利总裁提出建议：既然公司的经营取得如此大的成功，为什么员工不能多放点假休息休息，为什么不能把假日累积到一起，让大家都可享受连续多日的假期呢？这一建议后来就得到了公司的采纳。
当然，并不是说只要员工提出要求，公司就必须采纳，关键在于“内部电子邮件系统” 创造了一条有效的沟通渠道。比如有一次，许多员工通过“内部电子邮件系统”要求在总统宣誓就职日全体放假，谢利几经考虑，最后还是决定不放假。
事后，谢利说：“尽管大家不太满意，但公司与员工间的沟通渠道还是畅通的。”此外，员工还可以利用“内部电子邮件系统”来约会。曾经，有位女员工非常仰慕比尔·盖茨，但很少有机会能与他直接见面，她就通过“内部电子邮件系统”约见他。比尔·盖茨当时很忙，就说：“等我有时间，我再约你。”后来，比尔·盖茨果真通过“内部电子邮件系统”与她见了一面。
微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了很大的方便，为消除彼此间的隔阂、保持人际关系的和谐畅通开辟了渠道，为激励人才、留住人才发挥了极大作用。
无论用何种尺度来衡量互联网，它的力量都是巨大的，而且这种力量还在呈几何级数增长。在美国，每天有近30亿封电子邮件在网上飞来飞去。作为通讯的一种工具，互联网的作用已经超过了电话。对于互联网潜入产业内部后对经济发展的推动力，我们不能全部臆断，但显而易见的一点是，它将推动企业运作速度的持续加快和社会产品交易成本的持续降低。企业组织结构系统的网络化在三个方面极大地促进了企业的经济效益实现质的飞跃：一是减少了内部管理成本；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是实现了企业充分授权式的管理。
能否及时拥抱信息革命，也是卓有成效管理的一种最为方便快捷的方式。
“辛迪加”模式——非竞争企业里的农村合作社
“辛迪加”的模式就是19世纪农村合作社的形式。
——德鲁克
德鲁克认为，“辛迪加”模式是企业发展的新模式，这种模式在欧盟几个非竞争性制造商身上已得以验证。在这种模式中，每个组成企业大都是中等规模、家族所有、由所有者经营。每个企业都是在狭窄而设计含量很高的生产领域内的领导者。每个企业的外贸依存度都很高。每个企业都想要保持独立，独立设计自己的产品，也要继续在自己的工厂为自己的主要市场进行生产，并将这些产品销售出去。但对于其他市场而言，特别是对于那些独立不久的国家与欠发达国家而言，“辛迪加”会为产品生产做出安排，或者安排“辛迪加”所有的工厂为几个成员企业生产产品，或者把任务交给当地承包商。辛迪加管理所有成员的产品运输，并为产品提供市场服务。每个成员企业会拥有辛迪加的部分股权，而辛迪加也同时拥有各家企业成员的少数股权。你是不是觉得这种模式有些熟悉？那是因为这种模式与19世纪的农村合作社无异。
辛迪加模式的灵魂就是资源共享，以相互合作来弥补自身的不足，达到共赢的理想效果。蒙牛总裁牛根生说， “对别人有利的，才是对自己有利的”。这个“别人”，既包括股东、广大奶农、消费者、合作伙伴，也包括乳业同行、竞争对手。股东投资求回报，银行注入图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收。这是典型的蒙牛思维，也是典型的共赢思维。
“辛迪加”的共赢思维是双赢思维的扩展，它要求在处理双边和多边关系、内部系统与外部环境关系时，通过1+1>2的机制，共同把蛋糕做大，在不损害第三方利益、不以牺牲环境为代价的前提下，各方均取得较自由竞争时更好的结果。市场是一个大的生态圈，企业、股东、投资商、经销商、供应商、消费者、竞争对手等，是构成这个生态圈的单元。每一个单元都承载着不同的市场作用，对处在同一“圈”中的其他单元产生影响。而共赢就是让市场中存在的所有单元都能获得资源或利益，这样才能构成一个健康的生态圈，一个稳定的市场。
而企业作为市场这个“生态圈”中的一个单元，只有在自身发展的同时，照顾到其他单元的利益，才能谋求持续永久的发展。股东和投资商得到丰厚的收益，企业就能吸引更多的资金注入；供应商和经销商赚得钵满，企业就能有优质的原料供应，稳定的销售渠道；消费者的消费诉求得到满足，企业就会获得消费者对于产品的忠诚；竞争对手的发展得到巩固，才能保持行业环境的稳定。
牛根生说，现在最大的体会就是，有了市场经济后，企业不仅不用办社会，而且可以组织社会资源办企业。蒙牛的车辆一共有600多台，原料车、产品车、冷藏车(价值40多万)，没有一台是自己买的，都是社会组合。加上小车，总共有1000多台。就是这1000多台车，承担了蒙牛每天大约2000吨的产品运输，从呼和浩特市送往全国各地。没有1000台车，蒙牛的产品就运不出去。这还不包括火车的运输量。企业获得便利的同时，这些社会资源，也得到了就业机会和稳定收入，从蒙牛的发展经营中得到了回报。还有，蒙牛交奶的时候，农民把牛赶到奶站机械化挤奶，挤完农民把牛赶走，旁边的公寓也是社会在办。蒙牛作为上市公司，资本来源也呈现多元化，包括社会投资、国际资本，用外面的钱，办自己的事。可以这样说，如果失去了这些“别人”的支持，蒙牛就不可能建立起如此宏伟的乳业帝国，不可能跑出世界瞩目的蒙牛速度。在市场环境中，企业与“别人”永远是互相依存，互相促进的关系。这就是典型的“共赢机制”。
其实，“辛迪加”的共赢理念在许多跨国公司已成为共识，像沃尔玛、麦当劳、可口可乐等知名企业，都是“共赢”理念成功运用的典范。沃尔玛公司作为世界最大的零售业企业，已在全球拥有4000多家连锁店。除了世界一流的物流配送系统外，沃尔玛的成功之处，还在于它能够与供货商一直保持利益共享、共生共荣的关系。
通常，制造商追逐最大利润时，零售商却在拼命压低商品价格。产销双方关系在产品价格上，经常会形成拉锯战，沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。1987年，沃尔玛成为最大的包装货品制造商之一——P＆G产品的主要零售商。此前，P＆G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。于是，沃尔玛主动会晤P&G高层，双方一同制定长期遵守的合约。P＆G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，让其享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P＆G传达。
这样的合作关系，一方面让P＆G更加高效地管理存货，简化生产程序，从而降低商品成本，另一方面，沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。通过有效沟通和合作，达成了共赢的局面。假使双方依旧互相孤立、相互防范，恐怕二者都不可能有今天这番成就。
俗话说：“众人划桨开大船。”如果把市场看做一条大船，那么身处其中的企业、股东、消费者、合作伙伴、供应商、经销商、同行、竞争对手等市场单元，都是这条船上的水手，只有齐心协力，你起锚，我摇桨，你掌舵，我撑帆，这艘大船才有可能扬帆远航。如果哪一个地方因为利益缘故懈怠了，大船就可能偏离航线。只有让每一名水手都看到希望，有了干劲，企业才能乘着市场之船，不断向前驶进。