于是有人发起了著名的“易趣卖家自救会”运动，有相当多曾经与易趣公司一起成长，已经成为易趣钻石级别的会员，在这次平台对接之后，选择了直截了当的方式——搬家：关闭自己在易趣辛苦经营多年的店铺，转而投奔国内其他拍卖网站另起炉灶。一位曾经参加过惠特曼来华的4·12易趣大会，并和eBay等高级人员一起聚过，甚至豪情万丈花6000元拍下eBay总裁的签名纪念品的易趣会员表示，易趣已经达到了让人无法忍受的地步。
邵亦波当时曾在易趣网站连载自己的日记，以求起到挽救人气、为会员打气的效果。这种招数在网站繁荣期可以锦上添花，但它无法解决网站平台使用困难的问题，因而也就起不到雪中送炭的效果。2007年，已经离开易趣的邵亦波回首往事，对记者说：“易趣的遭遇与当年eBay将易趣用户全部转到美国，有着很大的关系。”
淘宝总裁孙彤宇对eBay的全盘西化失败有过很精彩的评述：“eBay在美国太成功了。太成功使它认为成功已有的经验完全可以复制到任何一个网站，我认为这恰恰是错的。甚至我们现在都可以去做这样一个假设，如果说易趣没有被eBay收购，它可能现在会做得更好——现在eBay层层汇报、决策很慢，因为它的整个平台在美国，要做一些小小的修改都必须通过美国来做，而且有可能这个修改都是不被允许的，因为必须和全球的政策完全一致。”eBay易趣给电脑水平一般的中国人一个功能非常强大的西方网站，很多中国人会晕倒，根本不知道怎么去用，但对牛弹琴更多的是证明了弹琴者的愚蠢。营销成功的第一原理是满足顾客需求，不走本土化道路就是不尊重当地顾客的需求，因此被当地顾客淘汰是必然的。
eBay太强势了，充满了美国式的“傲慢与偏见”，它先是不尊重本土团队的意见，再是不尊重本土消费者的需求，因此它自己就是自己最致命的敌人。淘宝网副总裁邵晓峰认为：“eBay毫无疑问是一家伟大的公司，在全球取得的业绩也是值得淘宝学习的，不过，在中国这块土地上，eBay是鲨鱼，而淘宝是鳄鱼，鲨鱼可以在海洋里纵情驰骋，甚至可以一口吞掉鳄鱼，但中国这片江河，是鳄鱼的天下。”
其实eBay收购的易趣公司也是一条很厉害的本土鳄鱼，如果eBay这条鲨鱼和易趣这条鳄鱼能够齐心协力去战斗，那么今天笑傲江湖的仍然会是eBay易趣。但eBay在发挥洋品牌的优势时没有做好本土化，在网站的使用方便性、支付的安全性以及使用的阶段性免费等方面不能入乡随俗，结果导致了巨大失败。
全球化是一种大趋势，也是一种战略眼光，但是一个企业在迈入全球化的同时也要注意本地的实际情况。将全球化的东西移植到本国企业之内必须得考虑它的成活率，实行 “土洋结合”，优势互补才是硬道理。
为产品做出合适的价格定位
产品定价的出发点应该是顾客支付得起并且也愿意支付的价格，顾客才会最终购买产品。
——德鲁克《变动中的管理界》
产品生产出来的目的就是为了能够让顾客购买，而购买的多少与顾客的购买力有着非常大的关系。德鲁克认为，产品定价的出发点应该是顾客支付得起并且也愿意支付的价格。
在西方的大多数国家里，企业往往采用在成本基础上加上目标利润的“成本主导的定价模式”。然而，他们在开始推销其产品与服务时，又不得不将价格降低，然后再花费巨大资金改造它们。
柯达公司在创业初期就发现了一个问题：当时的照相技术要调光、调焦等，复杂的手段让大多数顾客望而生畏，所以产品不好卖。为了解决这一难题，柯达公司不惜投入巨资，试图研究一种自动对光、自动调焦的相机。柯达公司花费了好几年的心血，终于研发成一种无须手动调焦、手动对光，只要对准目标按下快门，就能获得自己理想照片的相机。即便是一个对摄影技术一无所知的人只要点拨，就能使用这种相机，因此，这种相机被称为“傻瓜照相机”。
换成别的公司，可能会趁此机会将相机的价格定得很高，大赚一笔。但柯达公司恰恰相反，他们想到的是放长线钓大鱼。这种相机上市以后，价格低到了令人难以置信的地步，人们甚至怀疑这种相机能否照出影像。经过一段时间的宣传，人们纷纷踊跃购买，表现出了极大的兴趣。人们都为能够拍出理想的照片而兴奋不已，看起来是占到了便宜，其实，柯达公司才是最大的赢家。随着“傻瓜照相机”的大量售出，柯达品牌的胶卷、相纸乃至整个柯达彩扩业都因此而受益，摆脱了曾经死气沉沉的局面。
人们手中有了相机就必然要在这些领域不断消费，柯达不是傻瓜，它在开始就盯准了一个更有潜力的市场。因此，它并不急于收回成本，而是舍小求大，获取了更多的利润。
柯达的营销手段是精明的，当它把花大价钱开发出的相机以低价出售时，实际上只是抛出一块砖，它要引出后面的胶卷和相纸，激活它们的市场。这可以看做是一种销售策略，只有买相机的人多了，才能够售出更多的胶卷和相纸。所以，如何对产品定价，保证受益，也是营销战略管理的一项重要内容。
在特定的消费群里，以市场或者顾客最想支付的价格为出发点来设计和定价产品，才是最保险的策略。
奇瑞QQ是现代都市的一道亮丽的风景线，它之所以能迷倒这么多人，与它的价格定位是分不开的。
奇瑞QQ的目标客户是收入并不高但有知识、有品位的年轻人，同时也兼顾有一定事业基础、心态年轻、追求时尚的中年人。一般大学毕业两三年的白领都是奇瑞QQ潜在的客户，人均月收入2000元即可轻松拥有这款轿车。
许多时尚男女都因为QQ的靓丽、高配置和优良的性价比而把这个可爱的小精灵领回家，从此与QQ结成快乐的伙伴。为了吸引年轻人，奇瑞QQ除了轿车应有的配置外，还装载了独有的“I—say”数码听系统，成为“会说话的QQ”，并在小型车时尚配置中引领世界潮流。
据介绍，“I—say”数码听是奇瑞公司为用户专门开发的一款车载数码装备，集文本朗读、MP3播放、U盘存储等多种时尚数码功能于一身，让QQ与电脑和互联网紧密相连，完全迎合了离开网络就像鱼儿离开水的年青一代的需求。
在产品名称方面，QQ取自网络语言，意思为：“我找到你。”如此一来，就使得“QQ”突破了传统品牌名称非洋即古的窠臼，而充满时代感的张力与亲和力，同时简洁明快，朗朗上口，富有冲击力。
在品牌个性方面，QQ被赋予了“时尚、价值、自我”的品牌个性，在消费群体的心理情感中注入品牌内涵。
品牌的市场价格定位，就是要确定企业的品牌情感到底是要凝聚在谁的身上。对于大多数做产品的企业来说，这种品牌情感一定是落在需要产品的那群消费者身上，并且满足他们的购买力。
要把降低成本变成一个长期策略
成本控制更需要得到积极的、热情的员工的支持。因为员工最清楚哪里的成本过多了，他们也知道较低的、可控成本意味着更好的、更可靠的工作。
——德鲁克《管理未来》
成本是影响企业生存和发展的关键因素之一，成本的高低往往决定着企业的兴衰成败，成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。德鲁克认为：企业家和管理者要加强组织成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念，绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。
有一次，保罗·盖蒂了解到某家下属企业的情况，知道该公司很有发展潜力，但营运状况很差，亏损严重。盖蒂找到症结所在，就是这家公司的三位高级管理者无成本与利润的观念。盖蒂决定彻底改变这家公司的面貌。他在发薪水之前，让会计部门给那三位高级管理者各扣五美元。他还吩咐会计部，若那三人有异议的话，叫他们直接找老板。
不出盖蒂所料，发薪一小时内，那三人不约而同地跑来找他理论。盖蒂严肃地对他们说：“我已经查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开支，造成公司好几万美元的损失，但我没有看见你们采取任何补救措施。如今，你们每人的薪水只不过少了5美元，却急不可待地要求补救，这是怎么一回事？”
那三位高级管理者听完盖蒂这番严厉的教训后，感觉很惭愧。有两位很快研究出加强企业管理的措施，加强了成本与利润的核算观念。另一位没有改进表现，不久被辞退了。经过一段时间的努力，这家公司的状况迅速得到改善。
很多管理者对成本控制的理念认识不足，他们认为这是财务部门的事，反正“事不关己，高高挂起”，这种错误的想法导致成本控制流于形式，部门之间难于协调，最终会大大影响企业的整体绩效。
德鲁克认为，如果只是削减成本而没有建立恰当的成本控制体系，几年后肯定会重新出现多余成本，因为成本绝不会自动下降。成本控制要求逐步提高每一项工作的生产效率。
美国西南航空公司是一家非常注重成本控制的公司，在美国航空行业中，它以自己鲜明的特色傲视群雄，成为美国最赚钱的航空公司。
西南航空公司有句名言，那就是“飞机只有在天上才能赚钱”，为此他们专门计算过，如果每个航班节省地面时间5分钟，那么每架飞机每天就能增加一个小时的飞行时间。30多年来，西南航空公司总是使用各种办法让他们的飞机尽可能在天上长时间地飞行。
西南航空公司的飞机，从来不设头等舱和公务舱，也从来不实行“对号入座”，他们把飞机当做公共汽车，鼓励乘客先到先坐，这样的安排大大缩短了乘客的登机等候时间，一般说来，这个时间在半小时左右。为了节省顾客等候领取托运行李的时间，他们连飞行员都派上用场，人们常常可以看见西南航空公司的飞行员在满头大汗地帮助乘客装卸行李，这样顾客既节省时间，又获得优质服务。
为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，西南航空公司全部采用波音737客机，这样做有一个最大的好处，那就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳的状态。这一点也让很多大型航空公司难以模仿，因为他们的飞机型号非常齐全，长短途兼营。没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。为了节省顾客的成本，西南航空公司能省则省，最大限度地降低飞机运营成本，并将这一结果转移给顾客，为顾客创造更多的价值。
西南航空公司并没有满足于成本的降低，他们把顾客当做自己的上帝，所有的成本降低措施最终都是为了降低顾客的使用成本，并在提供优质的服务中不断为顾客创造温馨的乘机氛围，让乘客觉得自己的花费物超所值，因为他们提供了货真价实的好“产品”。西南航空公司的低成本战略，曾被同行嘲笑为“斤斤计较”，但后他们成为全球各大航空公司研究和学习的对象。
美国西南航空公司之所以能够成功，与他们的成本控制理念有很大的关系。成本控制并非只是某一方面的，只有从多方面入手才能从根本上达到开源节流的效果。
格兰仕创造了中国家电企业成长的奇迹。创业以来，格兰仕一直在巨大的压力下高速发展，其成功的法宝就是运用整合思维，在企业的各个环节上把成本降到了最低程度。
格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。
对格兰仕来说，生存环境的艰难决定了必须降低采购成本，他们自创了一大绝招：阳光下的采购——把一切采购环节都摊开在阳光下，绝不允许任何违规行为存在。依仗“阳光下的采购”，格兰仕采购成本连续多年每年降低10%，采购回来的库料还一直保持高质量，令人称奇。阳光下采购的格兰仕，对采购有三个要求：价格、质量和服务——要拿到最低的供货价格，保障一流的质量，还必须及时送货。
“阳光下的采购“，对管理人员要求非常严格。格兰仕不允许拿回扣，不允许依靠裙带关系做采购，完全杜绝了采购人员的腐败问题。杜绝管理人员利用职权为自己谋利益，在格兰仕同样是从高层抓起，自总裁梁庆德开始，各级管理人员都必须以身作则。