美国有一家生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，每年营业额蒸蒸日上。记录显示，前10年每年的营业增长率为10％～20％，令董事部雀跃万分。不过，随后的几年里，业绩却停滞下来，每个月维持同样的数字。
董事部对业绩表现感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对策。
会议中，有名年轻经理站起来，对董事部说：“我手中有张纸，纸里有个建议，若您要使用我的建议，必须另付我5万元！”
总裁听了很生气地说：“我每个月都支付你薪水，另有分红、奖金。现在叫你来开会讨论，你还要另外要求5万元，是不是太过分了？”
“总裁先生，请别误会。若我的建议行不通，您可以将它丢弃，一分钱也不必付。”年轻的经理解释说。
“好！”总裁接过那张纸后，看完，马上签了一张5万元的支票给那位年轻经理。
那张纸上只写了一句话：将现有的牙膏管口的直径扩大1毫米。
总裁马上下令更换新的包装。
试想，每天早上，每个消费者挤出比原来粗1毫米的牙膏，每天牙膏的消费量将多出多少呢？
这个决定，使该公司随后一年的营业额增加了30％。
在试图增加产品销量的时候，绝大多数人总是在大力开发市场、笼络更多的顾客方面做文章，如果你转换一下脑筋，增加老顾客的消费量，也能够达到同样的目的。
在我们的世界上，有创造力的人，到处都有出路，到处都需要他。但模仿者、追随者、因循守旧者，绝少有开辟新路的希望，也不会受到人们的欢迎。世界上更多需要的是一批具有创造力的人，因为他们能脱离旧的轨道，打开新的局面。
标新立异的人，向着洒满阳光的大道走去。他们不会去做已有很多人在努力做的某项工作，也不会用别人所用过的方法，他们只是做着他们自己的事。目前世界上的种种进步都是不断打开新局面、开辟新道路的结果，都是摒弃一切陈腐的学说、落伍的思想、愚昧的迷信而努力更新观念、不断创新的结果。
横山法则——自我管理，自我激励
最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。由此说来，高效的管理是触发被管理者自发管理。
在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下工夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。以上的认知和日本社会学家横山宁夫的理论是一致的。横山宁夫在他的著述中提出“最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制”这一观点，当时就引起了人们的广泛赞同。后来，许多企业家根据横山宁夫的理论总结出了“横山法则”，作为激发员工主动性的一大武器。
横山法则向我们揭示了企业和个人在工作中提高效率的一个秘密。从管理的角度上讲，激发员工的自发控制意识和自动管理能力，是企业赢得高效的保障。但从个人的角度而言，工作中我们要多一点自觉性，积极进取，自动自发，这样才能在职场中有所成就。
“我欣赏的是那些能够自我管理、自我激励的人，他们不管老板是不是在办公室，都是一如既往地勤奋工作，从而永远都不可能被解雇，也永远都没有必要为了加工资而罢工。”这是《致加西亚的信》中作者哈伯德强调的观点，在中国社会，对你我而言，同样有教育意义。
那些在事业上颇有成就的人都是对自己要求非常严格，而不用别人来强迫或督促的人。要想达到事业的顶峰，就不能仅仅在别人注意你的时候才装模作样地好好表现一番，任何真正的成功都是个厚积薄发的过程，也许有些人是一夜成名，但是，他们的成功，实际上是通过长期默默奋斗才得到的。
真的要想达到事业的顶峰，你就要具备积极主动、永争第一的品质，不管你做的是多么普通、枯燥的工作，做好自我管理、自我激励吧，这样，你才有机会成为管理者或老板。那 些成功人士都是些勇于负责、令人信任的人。
成大事者与庸人之间有个最大的区别，那就是，前者善于自我激励，有种自我推动的力量促使他去工作，并且敢于自我承担一切责任。成功的要诀就在于要对自己的行为切实付起责任，没有人能够阻碍你的成功，但也没有人可以真正赋予你成功的原动力。
哈伯德说：
“在青少年时代和大学阶段，我和许多美国年轻人一样，通过给别人修自行车、卖字典、做家教、干出纳等，来获取收入和赚学费。
“我曾经因为这些工作的简单性而误以为它们是低贱的。但事实上，正是这些工作在无形中给了我不少启示，使我学到了许多宝贵的经验。
“在商店打工时，我当时自我感觉很好，因为我能把老板布置的任务完成了。但有一天，我正在闲聊时，老板过来示意我跟着他。我跟在后面只见他一声不吭，先是把那些已订出的货整理好，接着又清空了柜台和购物车。
“这使我感到很惊讶，其他人也觉得无从理解。
“我的观念因为这件事而被彻底改变了。它让我明白了一个道理：除了做好本职工作，还要再多做一点，即使老板没有这样的要求。这样，我原来觉得低俗的工作一下子变得有趣起来，我在工作中也更加努力，由此我也学到更多以前不知道的事物。后来，我离开了那家商店，但是，从那儿学到的东西却影响了我的一生，它让我从以前的旁观者变成了一个积极主动、勇于负责的人。
“现在，我也成了企业的一名管理者，但这并没有改变我的这一习惯——努力去发现需要做的事情，即使那不是我的分内之事。无论从事哪个行业，只要你这样去做了，就能够比别人技高一筹，从而打开成功的大门。”
现在，着手去做你早就该完成的事情，不要首鼠两端，更不要等待幸运之神的垂青，如果你积极一些，你必将前程似锦。
出色的管理人员总是首先着眼于培养职员的工作主动意识，使他成为一名能够自我管理、自我激励的人，而用不着去每天督促他，说要如何如何，才能圆满地完成工作。
勇敢而主动地工作吧！不要墨守成规，更不要画地为牢，要善于寻找一切工作的机会，积极主动，超额圆满地完成上司交给你的任务。
看板式法则——永葆强烈的危机感
任何制度都存在发生意外的可能，重要的是，要在危机中迅速作出反应，化解难题。
效率就是金钱，效率就是生命，所以，成功的企业往往拥有较高的生产、经营效率，高效率取决于企业的管理方法。日本丰田汽车的成功，得益于他们高效的看板式管理。丰田汽车选择少数信誉好、合作关系稳固的供货商，并与他们建立起密切的关系。这样，不论企业发生什么样的危机，公司都可以降低成本，压缩库存，及时运送，从而实现了企业运营的高效率。这种管理方式甚至被人们称为日本式的管理，同时也被奉为是企业经营管理中的经典。看板式管理人们又称看板式法则，随着丰田汽车等公司的成功运用，越来越得到人们的认同。
未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话，但真正能做到的却不多。人类天生有一种惰性，不到万不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力，等危机真正到来时，就来不及了。 看板式管理告诉我们的，也正是如此。
在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的发展，他们面对的挑战会越来越激烈。要是沉醉于自己的优势地位，就可能会遭到淘汰。为改变这种状况，各国企业都较为重视推行看板式危机生产管理。百事公司只是其中的一例。
百事可乐公司作为世界软饮料行业的大哥大级人物，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们相信公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？
公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额要比上年增长15%。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上成为百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。
如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去竞争力，因而公司就会失去效率和效益。
在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的危机管理的例子。
被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达42.2％，销量在全国连续多年保持了第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下充满了危机感，不断地鞭策自身向前进取，向世界高水准冲击。
集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！
小天鹅公司的领导班子非常精明，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。