在接下来的一个月里，公司招聘了几名新业务员，壮大销售团队。这下每天客户来电数量和往常差不多，但是业务员增加了，每个人接到的电话就相对少了。为了公平起见，大家只能轮流排班接电话。这样一来，业务员的主动性大大增强，他们不再只是在办公室等电话，而是主动走出去回访老客户、拜访新客户。在随后的几个月里，公司产品的销售额大幅度增加。
没有压力就没有动力，没有困难就没有挑战。工作太轻松、太安逸，员工就很容易满足，变得安于现状、不思进取。在这个充满竞争的商业时代，你不追求进步，就是在退步。只要你一松懈，就会被竞争对手超越。因此，老板一定要想办法引进“鲶鱼”，给员工制造适度的压力感、紧张感、危机感，让员工把放松的心弦绷紧一点，这样员工才能保持高效的工作状态，从而保证企业的效益。
德米特里·特列宁曾说过：“挑战比其他任何东西要好，它能激发意愿，促进生存与发展所需要的变化。”老板应该多给员工一些挑战，比如，提高销售指标、不断招聘新员工、淘汰不思进取的员工，让公司的员工感到公司面临的生存压力。这样大家就会明白：不努力就会被淘汰。在这方面，本田宗一郎的做法非常值得我们借鉴。
有一次，本田宗一郎对欧美的企业进行考察，发现企业员工有三种基本类型：一类是不可缺少的干将，约占两成；二类是勤劳人才，约占六成；三类是不思进取、拖后腿的蠢才，约占两成。怎样让前两种员工增多，使大家保持敬业精神呢？又怎样使第三种人才减少，降低企业的损失呢？
后来，本田先生想到鲶鱼的故事，于是决定找一条“大鲶鱼”放入销售部，打破销售部当前的沉闷气氛。经过一番周密的计划，他把松和公司的销售部副经理武太郎挖了过来。武太郎年仅35岁，是个销售经验丰富，对下属要求严格的管理者。进入本田公司之后，他用自己惊人的毅力和工作热情，带动了全体销售部员工的工作积极性，使销售部的活力大大增强，公司的销售额也直线上升。
本田先生对武太郎的表现非常满意，这不仅在于他个人的能力，更在于他对整个销售部的带动作用。从此以后，本田公司每年都会从外部引进“鲶鱼”，这些“鲶鱼”的特点是精干、年轻、富有激情、思维敏捷，给公司的小“沙丁鱼”带来了触电般的感觉，使得公司的效益蒸蒸日上。
作为企业的老板，不断从外部引进优秀人才，淘汰公司的庸才，营造一种忧患意识的竞争环境，对组织保持恒久的活力是非常有帮助的。我们常说“引进一个，带动一片”，鲶鱼效应就能产生这样的效果。那么，鲶鱼型的人才有哪些评判标准呢？一般来说，有以下几个标准：
（1）要有强烈的工作热情、饱满的工作欲望。
（2）有较大的志向，最好有雄心壮志，不甘于现状。
（3）富有煽动性和感染力，能带动别人完成任务。只要你给他挑战性的任务，他就能攻克掉，表现出超强的抗压能力和责任担当。
（4）行动派，而不是空谈派，做事雷厉风行，不拖延。
要注意的是，发挥鲶鱼效应，让员工紧张起来，有一个关键，那就是你要准确判断自己的员工是否安于现状、不思进取。如果公司里有几个生龙活虎、锐意进取的员工，本身就有几条“鲶鱼”，你还引进几条“鲶鱼”，导致鲶鱼太多，就可能造成能人扎堆、竞争太过激烈，以致人心惶惶，就会造成“鲶鱼负效应”。
8末位淘汰制——企业任何时候都不需要庸才
在非洲的大草原上，生活着羚羊和狮子。每天醒来，羚羊都会想一件事：我必须跑得最快，否则，我就会被狮子吃掉。狮子也会想一件事：我必须追上跑得最慢的羚羊，不然我就会饿死。于是，大草原上每天都上演着狮子追赶羚羊的画面。这就叫“物竞天择，适者生存”，是再寻常不过的自然法则。
大自然不需要庸才，庸才会被无情地啃食；企业也不需要庸才，庸才应该被毫不留情地淘汰。因此，老板不妨把羚羊与狮子的故事讲给员工听，让大家怀有一颗忧患之心，奋发向上，不断进取，绝不做落后的羚羊。谁落后了，谁就要被踢出局。这就是被很多铁腕领导推行的末位淘汰制。
华为创立于1988年，仅用20年的时间，就迅速崛起，成为中国最大的民营企业，成为全球领先的电信解决方案供应商。仅2008年，华为的合同销售额就高达233亿美元，比2007年的销售额增长了46%，其海外营业收入公司总营业收入的75%。
华为为什么能如此快速地发展呢？这与他采用的末位淘汰制是分不开的。公司重视培养员工的危机意识，使大家力争上游，从而推动了公司不断向前发展。对于处于末位的员工，华为会将其淘汰。正是因为如此，华为才能凭借着自己的核心竞争力傲视群雄。
在华为看来，员工那种内省式的忧患意识，已经随着华为的强大日渐冲淡。所以，在华为一路高歌猛进的同时，华为总裁任正非一直不敢掉以轻心，他总是说华为还在过冬，他总是用“冬天”这两个字提醒全体员工，让他们保持忧患意识，必须跑得更快，抢到更多、更好的肉。
据说华为每年都有5%的末位淘汰指标，即处于下游的5%的员工将面临着被淘汰。这样做只是为了让员工远离懒惰，激励员工积极工作，创造更好的业绩。
或许有人认为末位淘汰制很残酷，甚至是不道德的，但是企业毕竟不是养老院，如果企业让一个人待在不适合他成长的环境里，那才是不负责任的。孟子早就说过：“生于忧患，死于安乐。”一个企业之所以会在安乐中死去，很大程度上是因为员工没有忧患意识。当然，这主要是因为老板没有忧患意识。所以，老板必须把忧患意识传达给员工，而末位淘汰制就是给员工制造危机感的最好方式。
在现代企业管理中，末位淘汰制越来越受到推崇，其作用也越来越明显，它不仅适用于企业，也适用于政府部门。比如，2007年，韩国首都首尔市政府发起的“3%公务员淘汰制”，这种做法得到了其他地方政府的积极响应。
从员工角度看，末位淘汰制有利于员工发现自己的不足，督促员工寻求改进，从而更好地适应公司的发展需求。从企业角度来看，末位淘汰制可以满足市场竞争的需求，有利于提高企业的业绩，进而让员工获得更好的待遇，从而形成一种良性的循环。
管理大师、美国通用公司前CEO杰克·韦尔奇就十分推崇末位淘汰制，他认为有10%的人应该被公司淘汰。通过末位淘汰的方式，可以充分激发出员工的极限能力，使员工变得越来越优秀，使企业越来越有竞争力。
杰克·韦尔奇有区别地对待员工，给第一等员工以奖励，努力把第二等员工转化为第一等员工，把第三等员工中无法胜任工作的员工请出公司。虽然他的这种用人策略遭到一些人的抵制，但是它给通用公司带来了无限活力，并作为一种先进的管理法则，被运用到世界各地的企业中。
这里必须重点提出另一个问题。虽然末位淘汰制有很好的管理效果，但是在实践中，往往会出现一个奇怪的问题，那就是：干活越多的人，犯错的概率越大；越讲原则、讲制度的人，得罪的人越多。结果，到了年终评定员工的时候，发现被末位淘汰的员工中有一些是优秀的员工，这到底是怎么回事呢？
黄先生是一家企业的老板，他的企业自2003年以来，每年都进行一次末位淘汰。到了年终，会对员工进行360度综合考核，然后将末尾的10%的员工淘汰出公司。
小刘是公司的一名优秀员工，他在设备安装部任职，工作非常卖力，还经常提出好的建议，帮助公司降低成本。所以黄先生比较看中他，打算好好培养，但奇怪的是，有一年，小刘竟然出现在“淘汰名单”里。
黄先生百思不得其解，经过调查，他发现被淘汰的员工不像他想象的那么差，有些员工甚至是勤快的人。他们被淘汰让人感到很惋惜，很多员工意见很大，认为如果这样淘汰下去，企业恐怕没人说真话、干实事了。
其实，并不是所有的企业都适合末位淘汰制，末位淘汰制涉及到一个关键的问题，那就是考核标准，不同的岗位应有不同的考核标准。而且考核标准必须科学合理。如果标准出问题了，考核出来的结果肯定会出问题，就很容易把好员工划入末位淘汰的员工中去。有些公司所有的员工都不错，这个时候，就不必实行末位淘汰制了。
其次，有些企业在员工考评中，存在徇私舞弊、不公平的现象，一些善于讨好领导的员工，在接受考核的时候就可能被包庇。这样就难以考核出员工的真实水平。与此同时，踏实工作的员工就很容易蒙冤。
再者，末位淘汰的比例要灵活。很多企业实行10%的淘汰率，但问题是，有些部门总人数都不到十人，这样该怎样淘汰呢？就算是把所有部门合并起来，比如，把财务、人力资源部、销售部等部门合在一起，勉强凑了30人，终于有3个可淘汰的名额，但问题是又该如何淘汰呢？因此，企业老板要具体问题具体分析，结合企业的现实情况设定淘汰率。
最后，在淘汰末位员工的时候，一定要按照法律程序进行，一定要遵守《劳动合同法》。对于企业和员工签订的劳动合同是约束双方行为的，在合同期未满前，企业与员工解除合同必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同，理由仅仅是员工的表现不尽如人意，法律依据不足。因此，企业应该承担相应的法律责任。所以，建议企业与员工签订一年为期限的合同，这样与每年一轮的末位淘汰制同步，从而最大限度地避免违法。