6方法总比问题多，鼓励下属有效利用资源解决问题
世界上最容易做到的事，就是找借口。当狐狸吃不到葡萄时，它找出一个借口：葡萄是酸的。当一个人无法做成某件事时，他也会找个借口为自己辩护。其实，借口不过是弱者自我安慰的解药，是懦夫拖延行动的温床。真正的强者，从来不会找借口，而是找方法去解决问题。
李嘉诚小时候辍学，扛起了家庭的重担，但是一路摸爬滚打，最后成为世界华人首富；富兰克林·罗斯福患小儿麻痹症，下肢瘫痪，但他通过努力却连任4届美国总统；杨百万从摆小摊开始做生意，最后成为“蚊帐大王”；盛田昭夫以经营电器做起，经历过无数的挫折和失败，最终把“索尼”推上世界名牌的宝座……
无数成功的企业家都不喜欢找借口，因为他们坚信：方法总比问题多。他们在管理企业的时候，会鼓励下属找方法解决问题，并把不找借口的优秀习惯传给下属。
1861年，美国南北战争爆发，当时林肯还没有找到合适的联邦军队指挥官。在整个南北战争过程中，他先后启用了4名指挥官，但他们都没能100%地执行林肯的命令。最后，林肯任命格兰特为联邦军队的统帅，从这一刻开始，南北战争的局势开始向北方军有利的方向倾斜。最终，在格兰特的指挥下，北方军获得了胜利。
格兰特从西点军校毕业，通过南北战争成长为一名出色的统帅，他的升迁之路几乎是直线上升。这是因为他拥有超强的执行力，无论多么困难的任务，他都能不折不扣地执行。
后来，格兰特将军成为美国的总统。有一次，他到西点军校时，有一名学生问他：“总统先生，西点的什么精神使您勇往直前？”
“没有任何借口。”格兰特答道。
“如果您在战争中吃了败仗，您会为自己找一个借口吗？”
“我唯一的借口就是：没有任何借口。”
其实不仅是在西点军校，整个美国军队都把“不找借口”当成士兵的执行格言。不找借口的人，才会积极地找方法，这是一种积极主动的工作态度。有了这种态度，员工不仅可以把分内的工作做好，而且还能将看似不属于自己职责范围内的工作做好。在这方面，我们不妨来看这样一个故事：
联想集团有一名员工在电脑城里逛，无意间听到一位顾客和销售经理吵架。一开始，他没觉得什么，但仔细一听，他觉得不得不关心了。因为顾客与销售经理吵架的原因不是别的，而是为了一台联想电脑。
原来，客户把电脑买回去之后，觉得有些地方不满意，就来找销售商讨说法。销售商觉得那不是自己的责任，于是两方就吵了起来。
换做很多企业的员工可能都会睁一只眼闭一只眼，反正不是自己的事情。但这名员工没有置身事外，他觉得这件事与联想有关，自己作为联想的一分子，就不能不管。于是，他主动过去劝架，说自己是联想员工，询问顾客遇到了什么问题。
顾客与销售经理一听他是联想的员工，竟然都把矛头对准他，把他当成联想的代表，狠狠地批评了一顿。他非但不生气，还微笑着倾听、耐心地解释，并提出了解决方案。之后，他又和联想相关的部门打了很多电话，不断地协调，前后花了几个小时，终于把这件事圆满地解决了。
不久之后，这位顾客和销售经理共同写了一封邮件给联想集团总经理杨元庆，杨元庆看到这封信后十分感动，立即号召公司员工向这名员工学习，并将联想集团的最高奖——“联想奖”，颁发给这名普通员工。
在这个案例中，联想的普通员工表现出了优秀的特质：首先，遇到本不该自己负责的问题之后，他想到的是主动去解决，而不是找借口逃避；其次，在解决问题的过程中，遇到困难没有临阵脱逃，而是打电话给公司的相关部门，寻求帮助。
身为管理者，杨元庆的做法也值得我们学习，他收到感谢信后，立即号召公司员工向那名主动解决问题的员工学习，并将公司的最高奖颁发给他，这对那名普通员工是一种高度认可，同时也激励大家向这位榜样学习。
我们知道，每个人的能力都是有限的，在工作中，有些问题单凭一己之力难以解决，这个时候寻找帮手，集合公司同仁的智慧是很有必要的。因此，管理者有必要告诉下属：“在遇到困难时，如果你思考了很久，也找不出解决问题的办法，不妨找大家商量，看别人有什么意见和建议。”这样可以避免员工一个人在困难面前死磕，有助于提高执行的效率。
7不想自己干到死，就把有潜力的人培养成“接班人”
诸葛亮屡出奇谋，帮刘备三分天下，鞠躬尽瘁，死而后已。千百年来，他已经成为智慧的象征，长留于中国人的心中。然而，蜀国还是灭亡了，而且是三国中最先灭亡的。为什么蜀国会有这样的结局呢？其实，这里有诸葛亮的责任——没有把有潜力的人培养成接班人。
自从刘备白帝城托孤以来，诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦，但他唯独忽视接班人的培养。当他用兵点将时，我们很难看到核心团队成员参与决策，多数时候是诸葛亮一个人在决策，致使广大谋臣缺乏实战决策的锻炼，造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。
尽管后来诸葛亮选定姜维为接班人，其实主要是让他做事，在如何制定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心的培养和指导。诸葛亮如此做法，就连他的对手司马懿也觉得不行，司马懿说：“孔明食少事烦，其能久乎！”意思是，每次吃得那么少，事务繁杂、事必躬亲，肯定活不长。果然，最后诸葛亮积劳成疾，一个人干到死。蜀国随着他的逝世，形势急转直下，很快就灭亡了。
回到企业管理中来，有不少管理者立志高远，雄才大略，经过一番艰辛的打拼，终于使企业站稳脚跟，但是打江山容易，管理江山却不简单。公司规模越大，员工数量越多，他们管理起来越累，他们和诸葛亮一样，不重视培养接班人，事必躬亲，于是我们看到很多企业出现了“活不过三代”的现象。
有一项调查显示，在民营企业中家族企业占90%。但由于找不到合适的接班人，95%的家族企业无法摆脱“活不过三代”的宿命，90%以上小企业甚至活不过两代。当然，也有企业管理者注重培养接班人，使企业得到了很好的传承，加速了企业的发展和壮大，使企业越来越有生命力。在这方面，联想公司就得益于柳传志重视培养接班人，并培养出了合适的接班人。
在上个世纪90年代中期，柳传志就开始着力培养联想的接班人，他把杨元庆、郭为作为接班人的重点培养对象。柳传志的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理，一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面，与他们求得一致。
柳传志要求他们主动思考，把自己当成创造执行的发动机，而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上，柳传志会指导他们，但是绝不代替他们。同时，柳传志还把权责利说得很清楚，然后放手让他们去施展才能，在工作中锻炼自己。
柳传志的做法有这样几个好处：一是群策群力，避免重大决策失误；二是让杨元庆和郭为有职有权，充分调动了他们的积极性；三是当他们有能力独当一面时，柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展更重大、更长远的问题。
从如今联想的发展来看，柳传志在培养接班人一事上是比较成功的。先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，在他们背后还有一批优秀的干将，使整个联想大家庭的人才队伍极具厚度。
在IBM，有一个接班人计划，俗称“长板凳计划”。IBM要求管理者必须确定，在未来一到两年之内，谁来接任自己的位置。在未来三到五年之后，又由谁来接任。这样做是为了保证每个重要的管理岗位都有至少两个接班人。
“长板凳计划”是一个完善的系统，在该系统中，有一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。所谓一个标准，指的是领导力模型；两个序列是指行动和专业；三种方式是指案例培训、实践磨炼和发掘“明日之星”。评委审定是由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成的评审委员会，在明日之星答辩完成之后成绩通过了，才有资格做正式的高级专业人员或经理人。
每一年，IBM都要在全球5000多名管理者中挑选近300人作为重点培养对象。这种培养主要包括四个阶段：第一阶段是专业能力、专业技能训练；第二阶段让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是以业绩为导向的考核，使每个培养对象的能力得以释放；第四阶段是要求培养对象将个人的成功扩大到团队。IBM的这种培养接班人的方式很好地避免了把宝押在某一个人身上，避免了接班人选择失误。
世界上的优秀企业，都注重接班人的培养。在这一点上，通用公司就是一个典型。通用公司是1896年道琼斯成分股中唯一发展至今的公司。它之所以经久不衰，关键在于通用的领导者注重接班人培养。
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯这样写道：“100多年来，GE公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”据统计，从通用公司创立至今，它已经为世界500强企业培养出170多位杰出的CEO，可以说，通用是培养领导人的摇篮。
对于很多中小企业来说，也许做不到为世界500强企业培养杰出的CEO，但完全可以为自己的企业发展培养优秀的接班人。有了合适的接班人，企业管理者就不用担心：如果哪一天，企业没有了我，会陷入瘫痪。正如保洁公司的前任CEO雷富礼所说：“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。”
尽管企业管理者的人生充满了无法预知的状况，比如，病痛、灾难等，但并非所有的管理者都能像柳传志、雷富礼那样，如此坦然地面对接班人的培养问题。与柳传志在同一时期创业的企业家，大多数习惯了“一手抓”，他们都是企业强人。比如，宗庆后兼董事长、总经理、副总经理于一身，创办企业30余年，却没有带出一支可以信赖的团队，这是不明智的。如果你想缓解公司的接班人危机，不妨像柳传志那样，把有潜力的人才培养成接班人。