某保险公司采用一种周密的“开发手段”来帮助其员工。 这是一个方格图，用来确定五个方面的开发需求：行政管理技能、沟通技能、环境适应技能(例如时间管理、问题解决)、技术工作知识、经验。针对所确定的每种需求确定开发活动，作为获得新技能、知识或经验的途径。然后，将这些活动列在方格图的左方，并在方格图的横轴上列出每种活动的时限(月)。这个活动时间安排就是来年里要完成的计划。
太平洋贝尔培训服务公司(Pacific Bell Training Services)设计了一种软件系统，用以保存职业发展信息，包括工作清单、机会预测、工资进度、工作必需技能以及职业发展资源。该系统通过文字处理包或文本编辑来更新。该系统还提供有关教育机会、企业方向以及晋升趋势的信息。对个人来说，重要的是要考虑他们自己可以得到的机会，也就是在当前工作中得到提高和改进绩效的机会以及得到不同工作任务的机会。可以通过对上述职业信息的评价以及与管理者讨论来了解这些机会。
二、员工职业生涯开发福利计划的基本要素
以上从个别企业的角度对职业生涯开发计划的基本要素做了详细的说明与介绍，尽管其各有千秋却又保持着相近的核心内容。为了把握关键，首先要了解职业生涯开发计划中企业现存人事职能与框架的相互推动与促进。图5－1展示了职业发展与人力资源框架的关系。一方面员工可从现存的人力资源框架中获取职业生涯开发计划所需的各项组织信息，包括组织战略计划、人员需求预测、继任计划及技术储备等信息。另一方面，员工在获取信息和计划的基础上的个人工作行为，将在业绩评估和企业职业道路(通过晋升制度)中得到体现。
双向支持：职业发展/人力资源管理为了实现有效的职业生涯开发，企业所制定的计划必须同时满足企业、员工与经理人的需要。在图5－1中可以看出，员工对职业管理的过程和最终效果负责。员工评估其个人的知识、技术、能力、兴趣、价值观，并据此确定其职业取向，开发出具体的职业计划。在此过程中，经理人的职责是帮助和鼓励员工做出切合实际的职业计划，向员工及时提供关于个人业绩、组织、工作和职业机会方面的有益信息。企业则需要及时向员工提供关于总体使命、政策、发展战略等方面的信息，以便员工进行自我评估、培训与开发活动。因此，员工职业生涯开发计划中企业、员工、经理人三个要素缺一不可。
员工职业生涯开发模式
员工的职业生涯开发涉及两方当事人，一是企业，二是员工。由于传统观念与现代观念的差异，员工的职业生涯开发模式也不尽相同。当然新观念所带来的新模式更加适应时代的发展方向与潮流，从某种意义上讲，新的开发模式才称得上是真正意义的员工职业生涯开发，才真正发挥了这种开发计划的强大作用，为企业及员工双方都带来了收益。
一、传统职业开发观念
在传统企业中，职业的开发管理尽管涉及主体是企业员工，但其出发点、核心乃至归宿却是组织的单方面利益和目标(利润最大化)。任何岗位，只要是组织上的需要，就应服从调动，而员工所要做的就是在新的岗位上发光发热，其个人的需求很少被纳入考虑的范畴，一贯秉承的认识是员工的个人发展是个人的事，与组织无关。当然更谈不到组织有意识、有目的地为员工个体发展设置职业通道。因此，职业开发计划一般仅为组织一方的职业需求与供给计划。
二、现代职业开发观念及模式
现代企业的职业开发与管理已经进入了以新职业发展观为指导的新阶段。职业发展观基于这样的事实：组织依靠员工而发展，员工依靠组织提供工作和就业机会。二者互相依存、互相作用、互相影响、共求发展。因此，使个人职业需要与组织职业需要相均衡、相协调，使组织与其所属员工均能受益，是企业职业开发管理的指导思想、出发点和归宿，是企业职业开发管理的灵魂。它通过职业计划来表现。可以说，职业计划是职业发展观的具体化、实践化，是职业发展观的具体实施和实现。它既是企业职业开发管理运行有所遵循，又是企业职业开发管理运行的总结与升华。以新职业发展观为指导的现代企业职业计划，是对传统职业计划的革命和创新。
第一，从组织的一厢情愿转变为双方的共同参与。个人职业计划是员工个人的主动行为或活动，是个人职业生涯的设计与策划。个人职业计划主要包括：评价自我、确定职业需求、选择职业机会、确立职业目标、策划实施目标的具体行动或者自我职业发展的具体活动，以获取个人职业生涯的成功。
第二， 组织职业计划与个人职业计划的完善结合提出了新的开发模式。美国的E·H·施恩教授率先从职业发展观出发，设计了一个企业人力资源计划与开发模式，将组织职业计划与个人职业过程的匹配清楚地显现出来以实现组织与个人需要，最终达到组织与个人的目标，使双方受益。现在，我们对施恩教授的模型略做修改，给出图5-2。
员工职业生涯开发福利计划方案设计
要想使员工职业生涯开发计划取得理想的效果，有必要在全面考查和反复比较中确立一套有效的设计方案，以此为准绳开展工作方可有的放矢，实现预期的目标。
一、员工职业生涯开发福利计划设计方案
(一)制定职业计划表
职业计划表是一张工作类别结构表，它将企业所涉及的各项工作进行分门别类的排列，从而形成一个较系统反映企业人力资源配给状况的图表。
它一般包含下面内容。工作属：即工作性质的属性，如经营管理、行政管理、工程技术等；工作域：一个工作属内的一群工作族组成一个工作域；工作族：所有技术性质相同但技术水平与复杂程度不同的工作构成一个工作族，将同一工作族内的各项工作根据其复杂程度从低到高排列，就得出了职务级别；职责域：这是指工作职务具有的权力、责任与复杂性的范围与程度。
具体来讲，职业计划表应能辨清工作族内职务递进的正常界线，找出各工作族之间的交叉点，同时还应确定同一工作族内各项职务之间的相对级别。
职业计划表应该让人能够很方便地进行转换可能性的估量与工作调换的选择。为此，在制订职业计划表中应注明：对工作人员素质的要求，同人员素质要求相对应的工作职能，员工应具备的知识、技能，员工应持有的技术凭证。
(二)实施职业计划方案
计划方案的出台仅是前奏，有效的贯彻实施才是主题。一项方案的成功与否，不仅仅在于设计者的设计水平与技巧，也在于受益者的反应与呼声。企业组织计划方案的推广必须采取强有力的措施，保证其深入人心。
(三)公布职业计划表
向员工们传递这一信息是整个方案实施中的重要环节。
(四)了解员工的背景资料
每位员工填写一份资历调查表(说明他们的工作经验、学历、 特长与人际关系技能等)，企业将那些有资格从事某一项工作并对它感兴趣的员工的个人资历与工作要求相互对照，以确定合适人选。同时，公司还应采取措施，对员工的年度工作评价做出修正。
(五)讨论员工的发展机会
开诚布公，增进交流无疑是企业推广实施计划的保证。为此，企业可以召开专题讨论，向所有雇员公布它的职业计划方案与实施办法。
二、员工职业生涯开发设计方案中应注意的问题
员工在企业里得到了生存的满足后，自然会提出更高层次的需求，这种精神层面上的要求，就是对自我发展前进的需要。如果企业无法满足员工发展的需要，就会增大员工离职的风险。所以，企业的人力资源部门应该努力争取做到，让员工的发展与企业的发展保持一致。因此，在进行员工的职业生涯开发中应综合考虑到员工个人素质、职业动机、自我评价等因素。另外，规划员工的职业发展可以促使员工学习新的知识，并对工作产生积极的态度，这些对提高企业的整体工作效率都很有帮助。
在具体实施员工职业生涯开发的过程中，应该注意下面一些问题：
(一)全面了解员工状况，进行综合评价
对员工进行调查时，不仅要注意调查员工的个人素质(包括专业技术素质、管理能力素质、人际关系素质等)、职业动机(包括职业倾向，职业价值观等)，还要了解员工的自我评价和员工对自己未来职业发展的看法。员工状况调查是进行职业道路规划的基础，只有拥有这些一手资料才能在以后的工作开展中有所凭借。而很多公司正是由于不注意员工状况的调查，最终使员工职业生涯开发变成空中楼阁。
(二)人尽其才，发挥专长
一些企业以传统的单线职业方向为引导，单纯地认为员工的职业发展道路是：员工——部门经理——主管经理——副总经理——总经理。在这种主导思想下，如果他的直接上级一直干得很出色，他晋升的可能性就会很小，从而会使其想到离开企业另谋发展。另外，这种做法还可能将技术骨干提拔到管理岗位上，但技术骨干不见得一定具有管理能力，这样做的结果往往不仅使公司失去了一个技术骨干，还为公司增加了一个不合格的管理者。可见，单线职业方向是一种不利于员工发展和公司发展的职业规划。
所以，在进行员工职业生涯开发前，有必要对企业的岗位进行分类，一般可分为管理类、专业类和专业管理类。例如行政岗位、人事岗位等属于管理类岗位；技术岗位、营销岗位等属于专业类岗位；而开发经理、产品经理、项目经理等则属专业管理类岗位。
在这种分类下，企业应本着人尽其才，发挥专长的原则进行员工的职业生涯开发。从管理、专业、专业管理三个方面齐下手，保证企业的每一位员工都有适合自己的发展前途。例如，对一个软件开发人员来讲，他既可以沿专业类方向发展：程序员——高级程序员——分析员——高级分析员——专家——首席专家。也可以沿专业管理类方向发展：程序员——开发小组组长——开发经理——项目经理——技术总监。这样，他始终可以向他擅长的方向发展，对公司和员工都有好处。
(三)多方尝试的职业轮换制为企业带来新气象
尽管职业轮换制对企业而言需要支付较高的成本，但却能满足员工，尤其是低层次员工的心理需要。由于企业低层次员并本身的工作技能简单，一般不太容易将他们提拔到重要的岗位上，所以很难对他们的职业发展进行规划。对这些员工进行职业轮换，由于其工作本身没有什么技术复杂度，调换岗位对企业的工作效率影响不大。而这样做的好处却非常明显，首先，由于新的岗位对他而言具有挑战性，可以提高其对工作的兴趣及工作的主动性；其次，他可以在换岗的过程中发现自己的职业兴趣，找准自己的职业道路；最后，可以让他们成为工作中的多面手，增加他们的工作技能。