俗话说：看人要深，处人要浅；看人要清楚，处人要糊涂。讲的也是同样的道理。看人看得深，看得清楚，处人也就能浅、能糊涂。怕的则是看得浅、看得糊涂，处人、用人也就难免不浅、不糊涂，结果带来失误和后患。看人深，看得清楚，处人浅，处人糊涂一些，就是把握住大的原则，而不去纠缠于小节，对人的小缺点要宽容，对个人的性格独特的方面要给予理解。特别是那些有独特才能的人，其性格的特点也比较明显，要用这样的人，宽容、理解就是非常必要的。
１０．放下领导者的架子
如果领导者能让自己的下属从内心赞赏自己的品格，那么他就可以轻轻松松指挥任何人。要达到这种境界，领导者必须塑造自我品格，贴近下属，不摆官架子。
李江是广东一家合资企业的一位董事长，在他年轻时，因为自己工作上急于求成，遇事常急躁冲动，把事情办得很糟，结果被贬到一家分公司去担任营销经理。到职时，在欢迎酒会上，由于他一不善喝酒，二不善辞令，以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司，年轻的职员对他更是敬而远之。因此，他在分公司一度很被动，工作开展不起来。
这样过了大半年后，在过年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声。连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的部下们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。此后他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的部下非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈。他也更加与部下贴心了，由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。在矿上无论多难办的一件事，只要经他出面，困难就会迎刃而解，事情定能办成。由此这个矿的生产突飞猛进。因为他工作有能力，而且如此得人心，后来他荣升为这个公司的董事长。
作为领导，在下属面前，如果你认定了“我”是经理，“你”是下属，应当各尽其职。这样，下属就不可避免地要对这样的上司采取疏远态度，也要和他所代表的公司疏远。这样上级也就很难使下属尽力工作了。
１１．用鼓励代替批评
在工作中，即使你遇到那些工作不称职的人，为了使他们把工作做好，也不要轻易地责怪他们，而应该发现他们的长处，赞扬他们的长处，鼓励他们克服困难，做好工作。
也许，这是作为领导者的一点小阴谋，但是，请记住：大多数人受到责备时，都会觉得不舒服，领导者要让下属改掉工作上的坏毛病，发挥工作潜能，就不能一味地只批评，不鼓励。某公司的女经理，精明能干，手下一班干将做事干练、智勇双全。但不久前，她的一名助手调离到别处，接任的是一名刚刚毕业的女大学生。
这位新来的女大学生，做事马马虎虎，一些资料常常不加整理便递交上去，办公桌上的文件乱七八糟的。女经理批评了她许多次，她仍一切如故。女经理决定改变一下策略。以后，她就细心地去发现女大学生的优点，并且发现优点后就立即给予称赞。
这个办法果然奏效了，那个女孩慢慢地变得做事有条理了，也不再那么马虎，一个月之后，她的工作基本上能令经理满意了。
改变一个人的方法有多种，角度也不同，当一个角度不能奏效时，就应考虑改变角度寻找一条合适的方式。
１２．不与下属是争功抢赏
美国著名的足球教练伦巴尔弟在谈到他的球队如何建立团队精神时说：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
这是一种很高的领导风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，能做到这一点，其团队精神是牢不可破的，球队每战必胜也是在情理之中。
不论是球队还是在企业中，领导都要有这种和员工共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。
共享荣誉，也就是说，领导者在获得各种荣誉后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量，也无形中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。
例如，不少主管拿到上级奖金后，请贡献大的中层干部、骨干员工到饭店“撮”一顿，实际上也是共享荣誉，这是物质的，更是精神的。
一位获得上级表扬的厂长在全厂大会上讲话，他不是泛泛地说“成绩是归于大家的”的套话，而是颇有感情地把所有的工作中有突出贡献的员工的事亦一件件列举出来，连一位员工休假提前上班的事也提到了。
最后，他说荣誉是全厂员工的，没有你们的努力，就没有今天，并向大家表示深深的谢意，他一边讲一边向大家鞠躬，然后又提议全体员工高唱《十五的月亮》，当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，厂长的眼睛湿润了，大家的眼睛也湿润了，可以肯定地说，厂长的话起到了巨大的激励作用。
试想，如果他将光环紧紧地罩在自己头上，将一切成绩归为己有，那不但容易树立对立面，而且也会失去员工继续努力的积极性。
与下属共享荣誉，而不是争功抢赏、将好处尽捞在自己手中，可以用自己的人格力量感召下属，鞭策和激励他们，调动员工的积极性，让他们最大可能发挥出自己的才智。而领导者最终也将赢得下属的感激和支持。
１３．与下属打成一片
和下属打成一片，不仅能够提高下属工作热情，使企业上下同心协力，增强组织凝聚力，而且还能显示领导者的“人情味”，拉近与下属间的距离，获得下属的支持。
下面，是一些可行的办法：
1．以部门为单位，定期举办健身活动
下属之间若能经常打几场篮球对抗赛、排球对抗赛，个仅有益于身心的健康，还有利于彼此间协作精神的培养。而领导者参与其中的比赛，更能提高大家的士气。你可以乘此机会了解一下下属的兴趣爱好，与他们交流一下彼比间对待输赢的想法，对待朋友的态度，从侧面去观察他们。
2．常对下属问寒问暖
“什么时候当爸爸，小婴儿的一切用品都准备好了吧?”若是你的下属能听到这样一番问候，心里一定是暖洋洋的。每个当爸爸的人心里一定都非常自豪，恨不得向天下人昭告自己即将当爸爸一事。若是能听到领导对自己的询问，心里必定感激万分。彼此间的心就会拉近。
3．记得每个下属的生日
在他们生日的那天，以你自己的名义或组织的名义给他们寄去一张生日贺卡，送上一束鲜花，或是为他们举办一次小型的生日宴会，其效果必定非常好。
4．节假日举办组织内的晚会
俗话说：每逢佳节倍思亲。在重大的节假日，若是你亲自组织并参与一场组织内自编自演的晚会，定会让你与下属们有更多的沟通机会。
总之，领导者一定要到下属中去，并且让越来越多的员工、下属参与到组织决策里面，这是组织发展的大趋势，也是领导者赢得下属拥护的一个好方法。
１４．干着指挥更有效
领导者在指挥下属工作的时候，“干着指挥”比“站着指挥”更能够有效调动下属的积极性。“干着指挥”是一种无声的命令。这种命令，甚至比有声的、文字的命令更有效，更有威力。这种威力，不是靠领导者手中的权力，不是强制力，而是靠领导者自身的模范带头作用，艰苦实干的作风，这是一种威望之力，也是一种最神圣的指挥。
历史上正义的民族的战争，如果主帅亲征，也能极大地鼓舞士气；如果“御驾亲征”，就更是非同小可。这个亲征，如果不仅仅是督阵，而是亲自上阵杀敌，战士们必能舍生忘死，所向无敌，为亲征者冲锋陷阵。
身为领导如果仅仅是“站着指挥”，慢慢与下属就会产生一种无形的距离，甚至一道鸿沟，指挥就会失去威力，甚至会完全失灵。特别是“调摆”任务不大的领导者更不能“站着指挥”。试想，一个十几人甚至几十人的单位，那里的“小萝卜头”主任也仅仅是发号施令，不亲自动手，下属会拥护他，亲近他吗?
“干着指挥”对下属的影响，在两种情况下力量最大：一种是在领导者担子最重的时候能选择最艰苦的工作与下属一起干。这道理不言自明。另一种是领导者能参加一些极平常的劳动，比如，打扫卫生、装订文件、整理报纸等，或者一些突击性的活动。从分工来说，这些活当然属于下属工作人员，但你绝对不要认为与自己无关。当你有时间的时候，或者“就势”帮助下属做这些事情，你会给下属一种自重感，使他们感到你看重他的工作，尊重他的人格。同时，你又会给下属一种亲切感，使他感到你没有架子，平易近人而愿意在你的手下工作。反过来，如果机械地看待自己与下属的分工，本来有空，一些突击性的活动也不参加，甚至一些“举手之劳”也懒得动手，下属就会觉得在你的手下工作不是滋味。即使目前仍在你的手下工作，也只是暂时性地混着日子，等待跳槽时机。
１５．不随意干预下属的工作
“用人不疑，疑人不用。”领导者要做好授权，就应当放手让下属去干，不随意干预下属的工作，这样才能充分调动下属的积极性，激发出下属的潜能。
领导者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予其职务相称的权力，放手让下属去干，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。
领导者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力。
所以，放手让你的下属去施展才华，只有当他确实违背你的工作主旨之时，你再出手干预，将他引上正轨。只有这样才能充分调动起下属的积极性，提升他们的工作业绩，而你最终也将赢得下属的真心拥护。
那么，一个领导者应该将哪些权力授予部属呢?
1．你不想做的事
如果你能将自己不想做的事委派他人去做，那你十分幸运。然而没必要将你对这项任务的厌恶感告诉被委派者，这样做可能会避开负面的影响。
2．你没时间做的事
你没有时间去做，就找一个合适的人让他去做吧。
3．别人能做得更好的事
有时别人做比自己亲自去做更好，那么就把这项工作毫不犹豫地交给别人。
4．你喜欢做并能做好，但未能充分发挥你的才能的事
在你的领导生涯中，不要让自己吊在这些工作上。记住，你可能“适当”地做某项任务，但是否在做你最合适做的事呢?
5．他人为了积累专业经验而必须做的事
当然，通常你会比下属或助理干得更快更好。但为了让下属或助理提高专业水平，可能要将工作交由他们去做。而且，随着你不断晋升，你将享受到将任务委派他人而来的自由感。认识这点，尽管你一直做着一项具体工作(而且做得相当不错)，抽出时间教会别人，长期来看，这是值得的。
在研究了许多比较完美的企业领导者的例子后会发现，他们大多数都是成功的授权者，正由于有了授权，他们才能从繁杂的工作中超脱出来，干更紧要的、更重要的、别人又干不了的工作。