书城管理跟着大佬学管理(《哈佛商业评论》微管理系列)
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第2章 施振荣:“微笑”王道

施振荣用三个端点构成一条上扬曲线,简明易懂,却道出了产业、企业以及个人面对变化以简驭繁的生存之道:只有走出底部,往研发和品牌两端发展,持续不断地为社会和世界创造价值,方能露出皓齿笑容。

他独具先驱者眼光。上世纪90年代,台湾电子产业在制造端上已经初具国际竞争力;当同行千方百计降低成本以提高竞争力时,他却反向思考,从价值提升角度参透行业竞争力,“微笑曲线”由此诞生,帮助台湾乃至全世界华人企业家看清了行业趋势和环境的新变化。

他不仅是这一理论的提出者,更是践行者。他于1992年启动宏碁(Acer)第一次企业再造,将附加价值较低的电脑装配业务移到海外(包括中国大陆),台湾工厂则专注于朝附加价值较高的领域发展。2001年底,他再次从“微笑曲线”出发,思考企业永续发展的战略,启动宏碁的世纪变革,自此宏碁彻底放弃制造,专注于左端的研发专利和右端的品牌服务。

他的创新和突破,并不限于“微笑曲线”。他坚持“跟随非我风格”(Me too is not my style),不断突破华人的传统思想,挑战传统的中央集权观念,立下“传贤不传子”的传承典范。他自创独立品牌,将Acer打造为华人的国际品牌先锋。施振荣的这些成功实践以及背后的思考,对于正走出国门、拓展海外市场的中国公司而言,无疑是最具参考价值的一手经验。

在“微笑曲线”理论问世二十周年之际,宏碁集团创始人、智融集团董事长施振荣在台北家中接受了《哈佛商业评论》中文版的专访,他不仅系统地阐述了“微笑曲线”,也谈到华人企业应如何应用该理论打造品牌、实现国际化,从而扮演产业链的整合者。

HBR中文版:现在很多企业面临再造,需要做战略调整。宏碁的两次改造,都选择对了道路,这是如何做到的?

施振荣:战略调整不是关键。企业再造主要包涵三个层次,首先是思维的再造。当旧有的成功的思维和理念已经不符合新市场的需求,企业就要换脑袋,对的脑袋才会有对的战略。经营理念的改变首先在于领导人。IBM进行再造,最后找一个卖饼干的人(路易斯·郭士纳,Louis V.Gerstner,曾担任世界著名的饼干和休闲食品企业纳贝斯科公司(Nabisco)的总裁、董事长)来领导,他的脑袋和思维跟IBM内部不同,所以很容易切入新的战略。旧有的思维只能应付短期,改变思维才能带来企业的脱胎换骨。

日本企业在过去二十年里,一直没有成功突破社会文化和企业文化的束缚。它的战略是改善,改善,再改善,企图通过一点点的修正来实现再造,但是思维上没有转变,所以效益十分有限。

第二层才是战略的改变。在宏碁第一次再造时,我准备找麦肯锡帮忙,跟他们交谈之后,我决定还是要靠自己,他们可以给我一些新的观念,提供一些让我视野更广的可能性,但是决心和决定还是要靠自己,尤其整个经营团队的战略思维改变是最难的。2000年的时候,我就说,换脑袋或者换人。

换人自然就换脑袋了,但是接下来的执行容易出问题。聘用空降部队来执行,在美国还好,在华人文化里不容易:首先,我们没有那么多人才,高管人才本来就稀缺;其次,华人文化是“你说你的”,下面搞鬼,不管请何方神圣进来,都帮不上忙。最后,变革过程中有一个重要的挑战,即过渡性的管理。在变革初期,整个绩效往下走的时候,内部意见很多,外来的和尚如果不了解内部情况,很容易与内部人员起冲突。

第三层改变也是最基层的改变,即能力的改变。改变需要具备新的能力。二十年前创业的大陆企业家,抓住了机遇,建立起很多能力。今天他们面临新的挑战和机遇,比如,要提高附加价值,建立品牌形象,走向国际化,这些能力都需要重新去建立。企业需要考虑哪一种能力是未来需要的能力,以及用什么方法建立那种能力会比较有效,想明白了以后,再长期地投入时间和资源,慢慢建立起能力。

在正确的思维指导下,才能制定正确的战略。战略部署能否落实,则要看企业的能力。如果企业再造能够从思维转变到战略转变,最后形成一套可执行的治理机制,改变企业的文化和价值观,这样才能创造出真正的价值。

HBR中文版:思维上的改变是不是需要颠覆性的创新?

施振荣:我在创业之初,就有很多颠覆性的想法,比如与“家天下”相对的“传贤不传子”,与“一盘散沙”相对的“利益共同体”。新的思维很简单,转化成创新,还需要能够落实,最后还需要被证明是有价值的。所以创新是集创意、价值、落实于一体。

创新有时就是“造反”

HBR中文版:很多人觉得,华人受儒家文化影响,是缺乏创新基因的,您是否认同这种观点?

施振荣:创新需要舞台和文化的支撑。我认为儒家文化中有很多智慧和普世价值,其中百分之八十或者九十是好的成分,甚至是国外没有的;如果能够有效运用,对企业发展会产生正面影响。比如,亚洲四小龙的崛起,欧美学者普遍认为是受儒家文化的影响。当然,儒家文化也有一些缺陷,会阻碍创新。古代帝王出于统治的需要,引进儒家文化,反而是扭曲了它的原貌。

所以我们不应该谈儒家文化,而是要谈中国文化。中国文化在历史发展过程中累积了一些负面成分,要创新就必须要有所突破。从创业之初到现在,我都在思考如何去突破传统文化中不利于创新和发展的因素。创新有时候就是造反,造反能否被容许,是对整个社会文化的一场考验。外界看中国未来的发展,认为政治如果不改革,未来的发展会达到一个极限。

反过来,西方的民主政治也遇到很多问题。

我最近提出的“王道”,就是针对西方民主政治和西方资本主义的盲点。只有东西两种文化交融,我认为才能够发挥最有效、最长久的作用,给人类带来福祉和进步。

HBR中文版:您如何看大陆企业的创新?

施振荣:从创新的角度来看,大陆在互联网方面绝不输给美国。大陆企业的创新虽然不是突破性的创新,但是更加符合大陆需求,它既借鉴了美国成功的做法,又结合了大陆老百姓的想法和需求,最后创造了大陆客观环境所需要的价值。相比之下,美国人在中国大陆还不得要领,不清楚限制所在,所以谷歌还无法真正进入大陆。

此外,大陆在互联网的经营手法和机制上也有创新,比如付款机制,美国尚没有第三方担保机制,国外没有这个需求,但是大陆有这个需求,所以创新的空间就出现了。

创新的风气要鼓励,创新的知识产权也需要受到保护,我们需要有一个保护机制,它对于保护创新至关重要。

HBR中文版:在品牌经营方面,有什么方法论值得推荐吗?

施振荣:要了解市场,需要有方法。我们的方法论落后于欧美企业至少二三十年。但是,我们也许不需要花那么长时间,就可以学习到它们的经验,我们花三至五年把它们成功的经验消化,然后再迎头赶上,才能慢慢并驾齐驱,最后脱颖而出。

迈克尔·波特提出的竞争理论主要是依靠静态的分析,但目前竞争环境已经发生变化(美国维吉尼亚大学达顿商学院策略管理教授、国际管理学会院士暨主席),陈明哲教授提出动态竞争的方法论,更符合竞争的客观环境。如果华人企业能够很快地运用动态竞争的方法论,可能会更加有效,甚至具备后发优势。

当然,不是马上运用最新的方法论就能解决问题,还需要具备运用新思维的基本功,就像少林和武当功夫要花很多年练习基本功,只有打好基础,武艺才能高深。

HBR中文版:什么样的管理思想最适合华人企业?

施振荣:我认为需要实现文化的双融,华人企业要充分学习和消化欧美的文化和思维,因为他们的文化和思维是真正比较开放的,我们要充分吸收他们的理念和精神。

同时,文化的双融一定要加入我们本土的元素。东方的“王道”思维是一种高层次的理念,它可以弥补西方资本主义霸道的盲点,照顾所有的利益相关者,让企业永续经营。它可以帮助华人企业把格局拉高,拉得比欧美企业更高。但是在具体应用中,比如人才管理和市场沟通方面,这些都要靠我们自己,还要落实到我们本土市场所需要的新的手段和手法。

HBR中文版:一部分大陆企业家学杰克·韦尔奇,但更多企业家,包括柳传志在内,实际上一开始都在向您和李嘉诚等优秀的华人企业家学习。但作为同样成功的企业领袖,在台湾,您和郭台铭的管理风格完全不同;在内地,任正非和新一代的企业家马云也风格迥异。您怎么看这些不同的管理风格?

施振荣:应该要不同。各个地方的需求不同,所处的阶段亦不同,社会的需求是多元化,需要很多不同价值的创造。至于如何创造价值和实现利益相关者的平衡,各个产业、各个地区、各个阶段都不太相同,因为条件都不一样。

这就像学习武功一样,十八般武艺都会了,打仗的时候,没有办法按部就班,只有靠自己的体会,按照当时的客观情景,当场做出相应反应。我很鼓励企业领导人多学习,消化以后,每个人走出自己的路。

HBR中文版:成功的企业家在管理风格上迥异,是否有一些内核是相同的?

施振荣:是的。成功的企业领导人有一些内核是相同的:他们的内功要有深度,有广度,有高度。深度要先有,这样才不会拉广了不精,拉高了不务实。如果没有一个深厚的基础,拉高了以后,高楼马上就会垮。所以要遵循“先深,后广,再高”这样的步骤。有了这样的格局以后,就可以做到“兵来将挡,水来土掩”,灵活应对了。