对于自大型的员工来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为受“荣”而不能受“辱”，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩，不能正确地看待同事之间的竞争，这就要求管理者对他们加以正确引导，以防止极端情况的发生。
2.自勉型员工
对于自勉型的员工来说，其荣辱意识也比较强，大多能够正确地看待荣辱之事，而且他们一般能够自觉地督促自己近荣远辱，是非常适合开展竞争激烈法的群体，这时只需要管理者稍加引导就可以了。
3.自卑型员工
自卑型的员工，大多对自己没有信心，妄自菲薄，情绪低落，这样就不能深刻地体会荣辱的意义，进而影响到激励效果，对此管理者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。
强化荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”，何为“辱”，管理者应当让员工有—个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤之以鼻；有的人把直言直语看做是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚老实的反映。所以，管理者应当让员工分清正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的有效性和正确方向。
此外，强化荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。管理者可以在平时的工作中通过一些奖励先进者、批评落后者的活动，让员工们看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱，这样他们的荣辱意识就能得到增强了，其进取之心也必然会得到增强。
第76招：“经营即教育”，加强对技能的培训
每位领导都希望能学习更多的技能，员工也不例外，他们总是期望和考虑公司给自己提供更多的学习机会和进步空间。
企业经营的目的是什么？相信绝大多数的领导者会给出这样的答案——“赚钱”，即让企业正常发展壮大，然后获利。这种说法并没有错，但是领导者若一味地依照这一目标经营企业，那么是很难激发起员工的工作积极性的，也是很难留住人才的。
因此，领导者要想提高员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，要使他们更好地为企业服务，最好的办法是树立“经营即教育”的观念，对员工进行一定的教育和培训，支持员工提升自己的专业水平。培训能让员工觉得自己是有用之才，更是有效的沟通方法，能使得员工的行为模式、思维模式和老板的经营理念达成一致，进而实现员工利益和企业利益的统一。
“帮助别人发挥他的潜力，一方面是我们道义上的责任，另一方面对我们的业务也很有帮助。”强生威尔的CE0史代尔说，“人生应该有抱负，充满学习欲的人是欣欣向荣的，他们是快乐的人，他们也必定是好员工。充满学习欲的人有进取心，有想象力，一家公司如果有很多这种员工，这家公司一定不会打瞌睡。”海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错”，可见，对员工的培训是多么重要。
有些领导者也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，他们会存在这样一种疑问：企业注重了培训，更多地投入培训管理，那么员工会不会“学有所成”离开自己的企业，如果员工离开的话，这岂不是给企业造成了浪费？这确实是一个比较矛盾的问题，但是我们应该看到，员工的专业技术水平提高了，才能够更好地为企业服务，为企业创造更多的价值。如果仅仅是怕他提高了跳槽，那说明这个企业自己就没有底气，自己的基础就差，这种公司留下来也没意思。而且，这样做会造成恶性循环：员工愈是能力不足，这样的管理愈是失败。
基于此，如果你认为企业里的每个人都应该发挥他最大的潜力，来使企业繁荣发展，那么，适当的训练是绝对必要的。具体说来，就是为企业内部的员工提供各种大量、灵活的培训方式，增加员工的学习机会，让他们更有效地提高自身能力与素质，从而促进企业的快速发展。
一份工作除了能够养家糊口外，还能促进个人成长，这是让员工倍受鼓舞，并且终生受益的，而且这对企业的可持续发展也是非常有利的。可见，企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，对于激发员工的主人翁意识，培养企业的团队精神大有裨益，而这种团队精神正是企业的管理之魂。
利用员工培训来激励员工的积极性是员工激励最有效的手段之一。要想经营好企业就必须集合众智，使得每个员工都把自己当作企业的经营者，做好应做的工作，并在取得成功的过程中体现自身的价值，领导者必须要树立一种“经营即管理”的观念，在平时的工作中加强对员工的培训。
那么，领导者如何加强对员工的培训呢？以下五个原则是必须遵循的。
1.岗前培训至关重要
实践证明，开展培训的最佳时机应该是新员工进入企业之初，在激发新员工的工作热情的同时，还能加快员工进入工作状态的速度，增强新员工对企业的了解和认可，并且及早地设定自我目标。如果不能把握岗前培训的最佳时机，新员工就会对企业产生距离感，无疑这对企业是不利的。
在这里，最重要的是对企业文化的介绍，包括企业的经营理念，企业的发展历程和目标，通俗地讲，就是告诉新员工公司是什么样的一个企业，在同业之间的地位如何，最主要的竞争对手是谁，公司的发展目标和方向，等等，这些至关重要。
2.重视员工的培训请求
培训的目的是想让每一个参与培训的人员得到知识的补充和技能的提高，因此其主动性十分重要，因此主管者一定要对员工的培训请求十分重视，因为这是最好的培训时机，一旦员工发现自己在工作中存在不足并且亟待解决的时候培训往往是他们首先作出的反应，抓住他们的需求，能起到事半功倍的作用。
比如，一些新员工急需的就是技能上的提高和公共知识的补充，但是对于老员工来讲，这些已经对他们构不成任何吸引，他们自然不会重视培训的机会，进而使激励效果大打折扣。这时候，领导者不妨先找到他们的问题，然后再刺激他们的需求，才能有效地制订出合理的培训方案，有的放矢。
3.要为员工拟订培训计划
毫无疑问，如果让员工自己凭感觉或者靠有限的经历去摸索提高自己的工作能力，效率低是肯定的，而且一旦他们被困难所阻，就会丧失信心，甚至对公司产生反感。即使能勉强应付，也会形成不少不良习惯，给以后的工作带来麻烦。如果领导者能够有预见性地为员工拟订培训计划，自然会起到事半功倍的效果。
4.培训形式多种多样
狭隘单一的职业培训会使员工产生厌烦，甚至抵触情绪，因而培训的形式要全方位、多层次。事实上，培训的形式是多种多样的，简直是无处不在，贯穿在日常工作的每一个细节中，因此领导者不一定要选派员工出去参加固定的培训班，也不一定要请专家前来讲课。抽时间和员工坐在一起聊天，说说新近发生的事情，这种谈话都可以被视作一种培训。因此不要吝啬你的语言和想法，哪怕它很不成熟，而在这个过程中对事件的不断完善则可被看作是对每个人最好的培训。
5.重视员工培训的导向性
给员工的培训以及帮助员工实现自己的目标，前提是把员工的个人发展目标和企业发展目标有机结合，让员工明白在努力为公司工作的时候也是在实现着自己的目标，从而激发其主人翁的意识。因此，领导者对员工的导向是非常重要的，通过各种培训潜移默化灌输给员工，员工就会朝着这个方向发展。
第77招：有效的晋升，让员工“把根留住”
晋升，既是一种对员工能力的一种肯定和赞许，又会给员工更大的发展空间。让出色的员工适时地得到提拔，从而忠心于所在企业。
在企业中，让员工原地踏步是不可取的。因为每个员工都很重视工作上的成就感和自己的发展空间，不给员工晋升的机会，这给员工的感觉是你不信任他，不放心他，怀疑他的能力，他肯定是不会尽心竭力去工作的，跳槽也就是自然而然的事情了。正如美国密歇根大学工商管理学院教授戴夫·沃尔克所说的：“员工在一段时间内会关注薪水，但如果雇员对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”
那么，我们怎么让员工一直对工作保持兴趣，选择留在公司呢？制定有效的晋升制度！
不要怀疑这一点，在我们身边有这样一些人，他们辞掉收入较高的工作而跳槽到收入相对较低的企业工作。为此，有关研究人员曾针对150个高级职员的跳槽行为进行了调查，调查结果显示其中41%的人是因为晋升的机会有限，25%的人是因为他们的业绩没有得到赏识，只有15%的人是因为钱的因素。
有专家研究发现，人才，特别是高级人才在看待一项工作时，最看重的是事业上的成就感，也就是自己是否有晋升的机会。行为科学家赫兹伯格的双因素理论也指出：工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用，而工作成就、发展前途等因素才是真正的激励因素。
要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠晋升来激励员工。那么，领导者如何制定有效的晋升制度呢？概括起来，职位晋升有四种方法：
1.职位阶梯
职位阶梯是指一个职位序列列出了职位渐进的顺序，序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。领导者以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就将成为其是否被晋升的依据。
2.职位调整
职位调整的目的在于晋升那些职位发展空间非常有局限的一小部分员工。领导者会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，那么领导者宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。
3.职位竞聘
职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于领导者的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间，领导者必须作出正确的判断，排除不合格的员工，而且必须对被淘汰的应征者作出合理解释。
4.职业通道
职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、领导者共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，领导者对员工的工作表现进行评估，并且负责评估其未来的发展可能。
一般来说，资历和能力是领导者作出晋升决策的基本依据。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量；能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。
除了衡量员工能力之外，在作出晋升决策之前，领导者还有必要首先评估新工作本身。明晰该工作目前和未来存在的问题，并设立短期目标；评估该工作所需的知识、技能和个人品质。最佳的候选人应该达到新职位的最低标准。基于这样的系统评估方法，领导者就能够找到最合适的任职者。
不过，晋升制度一定要讲究公正公平原则，让所有的员工都有平等的机会，绝对不能晋升不称职的员工。不公正、不公平的晋升会引起员工的抵触、猜疑和担心，使得企业的正常运作被打断，让企业的效率低下，从而影响到最终目标的实现。为此，不妨鼓励员工进行职位竞聘，所有员工都可以加入到晋升选择中去。这样，可以使员工得到很好的激励和回报，并实现企业绩效得到改进的目的。
总之，晋升机制是对企业领导者和员工的一种良好激励，实施得好，能形成良好激励氛围，提升个人和团队的业绩，留住人才。领导者在平时的工作中，要多多对员工进行晋升方面的帮助和培训，做到扶上马并送一程。