给大家讲个小故事：
有个小和尚担任撞钟一职，每天早上，他都能准时起床，“做一天和尚撞一天钟”。
有一天，寺庙住持认为小和尚不能胜任撞钟一职，就改调他到后院劈柴挑水。
小和尚很不服气地问：“难道我撞钟不准时、不响亮？”
住持告诉他：“你撞钟虽然很准时、很响亮，但是钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生。因此，钟声不仅要洪亮，而且要圆润、沉厚、悠远。”
有人也许会为小和尚抱不平，认为住持犯了常识性管理错误，小和尚进入寺院当天，寺院就应该把撞钟的工作标准告知小和尚，让小和尚明白撞钟的标准和重要性，就不会因怠工而被撤职。
可是从员工的角度来说，小和尚也应该在工作前明确工作的结果和目的，这就是结果思维。
敲钟只是一个过程，唤醒沉迷的众生是结果。
吃饭是过程，味蕾和健康获得满足是结果。
睡觉是过程，第二天一早的精神抖擞是结果。
购物是过程，得到让自己愉悦的东西是结果。
工作是过程，创造价值是结果。
根据结果去设计你的过程，坚持“做正确的事”，才能得到“正确的结果”。这绝非是“蛋生鸡还是鸡生蛋”式的无厘头讨论。因为当你不知道什么才是“正确的结果”，你又如何能判断自己是否在做“正确的事”？
很多职场人对待工作，“把工作做完”的愿望总是胜过“把工作做对”的愿望，总是急着要把工作做完，而很少考虑如何将工作做对、做到位，如何让老板和上司放心，结果轻则做无用功，重则把正确的事做错。
其实，完成任务而往往是假象，公司需要的是实实在在的结果；任务往往是对付老板和上司的，完成任务就是做了老板或上司交代的事，但只是简单地完成任务而往往达不到预期的效果。
想起一个故事：三个人种树，一个人挖坑，一个人放树苗，第三个人填土。有一天，放树苗的请假了，第一个人挖坑，第三个人填土，两个人辛劳了一天：劳而无功！
以前我们常说：“我努力了，所以我问心无愧。”现在我们必须说：“我努力了，而且还做得很好。”如果达不到这种高度，就是在竞争的过程中选择了当逃兵。
著名的演讲家格里富·斯特曾经讲了这样一个故事，他有一个习惯就是让顾客及时见到他本人和他的材料。
8年前，他去多伦多参加一个会议，他给办公室里那个负责材料的琳达打电话，问演讲的材料是否已经送到多伦多。
琳达回答说：“我在6天前已经把东西送出去了。”
格里富·斯特接着问：“他们收到了吗？”
琳达说：“我是让联邦快递送的，他们保证两天后到达。”
可是，在这个过程中我们看到了什么？
琳达并没有对结果负责，琳达觉得自己是负责任的，她获得了正确的信息（地址、日期、联系人、材料的数量和类型），她也许还选择了适当的货柜，亲自包装了盒子以保护材料，并及早提交给联邦快递，为意外情况留下了时间。 然而她不能提供确定的结果。
格里富·斯特还讲了另一个助手艾米的事情。
他同样询问艾米：“我的材料到了吗？”
艾米镇定地回答：“ 3天前就拿到了，我给负责人打电话时，她告诉我听众有可能会比原来预计的多400人，不过别着急，她把多出来的也准备好了。事实上，她对具体会多出多少也没有清楚的预计，因为允许有些人临时到场再登记入场。这样我怕400份不够，为保险起见寄了600份。”
艾米的一番话，让格里富·斯特彻底放下心来。
艾米对结果负责，她知道结果是最关键的，在结果没出来之前，她是不会休息的——她要做好一切细节。
所有的领导人都渴望能找到像艾米这样的雇员为自己工作。
成功的管理者一定是关注结果的，他们只关心结果，对找借口不感兴趣，他们只在意是否做了正确的事情，而不愿意为花了精力和资源没能带来好结果的事情找理由。
当一个人不对结果负责的时候，容易“滑头”，把责任推给别人而不是在自己身上找原因，这样失败和低水平的表现就会变成理所当然的事实。
往往因为没有得到满意的答案，领导的计划不得不被耽搁或推迟或不能给出明确的结束时间。
甲问：“你什么时候能把这个漏洞修好？”
乙说：“我已经通知他们了，他们大概明天就会来修的。”
一天后，甲再次问：“维修公司什么时候回来，你找的是哪家维修公司？”
乙说：“好像他们说安排不出人来，如果可以的话，今天晚上或者明天下午就能过来。”
一天后，甲又问：“漏洞怎么还没有修好？”
乙说：“我晚点再问问他们。”
甲说：“明天你不用来上班了。”
李总给秘书的待遇远远超越了行业基本工资。
秘书的最大特点就是能给出结果。节假日前一天，李总谈到需要购置一套高档音响，安排秘书处理。秘书在询问了李总基本价位、基本要求和功能用途之后，利用节假日期间联系了很多音乐发烧友，学习了很高的挑选音响的技能。假期结束后，秘书迅速地把价位报表和性能特点的几套方案放在了李总面前，等他定夺。没过一星期，一套音质绝佳、性价比极高的高档音响安静地出现在李总面前。
因为秘书是一个高效率的“放心人”，李总已经百分之百地依赖她。这就是公司需要的雇员：绝对可靠，对结果负责，迅速高效地处理任何事情，而不分事情的大小。