②奖励制度
除了前面所叙述的服务津贴、部门奖励制度外，并根据监控结果，连续三个月获得“优良”者可获得“优良奖”，获得三次优良奖者可获颁“优秀奖”，使监控制度与奖励制度结合。
当然，监控的结果还会反映在晋升、年终奖金、海外旅行的顺序等方面。例如，名铁集团的高级职员中有30余人是计程车驾驶出身，可以说为员工打开了一条极佳的晋升之路。
五、实例：美国保德保险公司
保德信公司（The Prudential Insurance Company of America）是美国人约翰·德莱登1875年在新泽西州创建的。当时美国已有二、三百家保险公司，全是以富有者为对象的高额保险，而低收入的劳动者却连丧事也无法妥善料理。因此，德莱登就以真正需要保险的贫穷劳动者为对象，推出面额50～200美元的保单，开始了他的保险事业。
保德信最初以人寿保险为主，然后逐步推出年金保险和团体保险，成为一家综合性保险公司。另一方面，公司又收买不动产、住宅和证券公司，以扩大业务范围。它今天已成为美国最大的寿险业者。
近年来，在消费者运动的庞大压力之下，美国保险业者开始大力提升服务品质。过去，由于保险公司并不适用反托拉斯法，结果导致服务恶化，因此消费者试图利用法规来规范保险业者。保险业者为了逃避规范，于是努力改善服务。所以，美国保险业者推动服务品质提升运动的原因，自我防卫的成分远大于真正为了顾客的成分。
1.提升服务的记录
保德信1940年开始经营高额保险，并提出“高品质服务”（Quality Service）的理念。换句话说，保德信在以低收入者为对象的时代，并未在意服务的品质。
1970年公司引进电脑系统，以谋求业务的精简化和经营的效率化。但是这项措施反而减少了与顾客接触的机会，并导致业绩下降。也就是说，因引进办公室自动化设施所造成的顾客流失带来的损失，远大于这些设施所降低的成本。
1980年公司进行组织重整，将公司业务分成：个人保险、团体保险、法人投资和个人投资四大部门，同时确定企业理念，并确定以顾客为导向的经营模式。
1988年公司引进CS测定制度，同时建立表彰制度，设立QS奖（Quality Service Award）。
1989年公司设置检测组织QSO（Quality Service Office）。
2.企业理念
保德信公司于1980年设定新的企业理念，以培养高品质的商品、服务和高素质的员工。他们付出高额的学费重新学习服务的重要性。该公司创业时的崇高理想，经过数十年的时间后已逐渐褪色，转变成保守的利益导向，这次企业理念的重新设定，即可说是对这个倾向的一种反省。其理念包括：
（1）Quality Products（高品质的商品）；
（2）Quality Service（高品质的服务）；
（3）Quality People（高素质的员工）。
保德信公司希望根据这一理念，提供更佳的服务，并带来更好的业绩。不过，构架服务管理体制需要相当长的时间，因此直到1989年才稍具规模。至于这种QS的成果要反映在经营数字上，则还需要三年左右。
在美国，保险公司的代理店成立后，大约五年左右就会结束营业，员工的流动率甚大。因此，保险公司必须经常寻找新的代理店，并忙着进行商品教育、市场教育、营业技术的教育与训练，而无法顾及服务品质的提高。保德信公司为了提高顾客的满意度，目前仍在实施员工能力的开发。
3.调查方式与奖励制度
保德信公司从1988年开始实施CS测量。为了提高服务品质，所实施的调查包括下述三种：
顾客（个人）问卷调查；
代理店（人）问卷调查；
分公司经营问卷调查。
（1）顾客（个人）问卷调查（CS测量）
利用邮寄法，每年一次对45万名个人客户进行问卷调查。17页的问卷共有108个问题，合计有399个答案供调查对象选择。虽然没有提供任何礼物，回收率仍高达30%。问卷的主要内容分为八个部分：
①整体的满意度；
②有关代理店的问题；
③有关代理店以外的职员；
④有关最近刚加入的保险契约；
⑤与业务人员的接触；
⑥有关问题解决；
⑦有关其他保险与金额商品；
⑧回答者的忠实度。
除了调查之外，保德信还与其他公司的测量结果进行比较。根据比较结果，顾客对保德信公司的评价以中等者居多。该公司已定下目标，在五年之内跻身最优良的五家公司行列，十年之内跃居第一。
（2）代理店（人）问卷调查
保德信公司共拥有25000名专属代理人，保险业务主要都是通过这些代理网来推行，代理店的应对方式对顾客满意与否具有极大的影响，因此代理店也被列为调查对象。
代理店（人）调查的问卷内容共有12页，每年调查一次，每次约2万人，回收率约40%。
（3）分公司经理问卷调查
除了顾客和代理店之外，还对各地区分公司的管理者进行调查，这可以说是对自己公司服务的自我评价。回收率高达95%。
1988年实施CSM的同时，也设置“品质服务奖”作为奖励制度，以表扬提供优良服务的个人。对员工的奖励制度是美国企业的一项特色，保德信公司的奖励成本每年合计约150万美元。
1989年，保德信公司从各部门和各分公司选出少数能力卓越的职员，设置QSO（Quality Service Office）。其目的主要是由内部自行检测各部门或分公司的经营是否致力于顾客满意度的提升，并以此促使所有员工都能达到该公司所追求的高品质服务。
六、实例：法因国伊波牛排连锁餐厅
法国伊波波塔缪斯牛排连锁餐厅是现任总经理吉纳德1965年赴美国旅行时，受美国速食产业启发而创设的。1968年，第一家店设立于巴黎。到目前为止，单是巴黎附近就有21家连锁分店。每天的营业时间从上午11点至深夜丨点。
餐厅的顾客主要定位于25～40岁左右的上班族，周末和假日则以家庭为主。
1.企业理念
伊波餐厅的经营理念是“避免店铺急速扩张，尽可能提高服务品质，使顾客获得最大的满足”。但是这个理念并非创业当初就已设定，而是由后来的失败经验中总结出来的。
1980年，伊波餐厅曾根据连锁经营理论，快速地扩张连锁店的数目。由于人力的需求迫切，使得内部的教育体制和服务系统都赶不上规模的扩大，结果导致服务品质低落，顾客迅速流失，业绩也随之恶化。由此失败经验所获得的教训，才使得伊波产生出现在的经营理念。
伊波餐厅的服务理念是“永远不觉得做的太多”，并将它印在菜单的封面上，以传达给顾客。这个理念也是基于对过去的反省而建立起来的，它的目标是让人觉得员工们是在对待自己的好友。
伊波餐厅所追求的人才需具备以下几个条件：
①具备服务理念；
②严格控制品质；
③对顾客具有宽阔的心胸。
因此，公司在员工的招募上非常谨慎，并设定严格的标准，先进行初试，然后由各分店经理声自面试，能够通过考验才得以被采用。
新进的职员先在被称为“伊波学校”的内部人才训练单位接受3个月的职前教育，根据服务手册，学习工作上的理论与技术。担任训练的讲师有公司的主管，也有外界的专家，以培养新进人员的服务理念和随机应变的技巧。
除了新进员工之外，伊波公司对在职员工的教育与训练也非常重视，教育方法依职务和等级而异。例如对平均年龄33～34岁的分店经理，教育期间即长达6个月，主要的目的则是培养他们领导和促进部下灵活化的能力，并教育他们彻底扮演好指导者而非命令者的角色。
2.CS测量
在品质管理方面，伊波公司采取了四个方法。
首先是由总公司的干部对所有连锁店进行巡回指导。
第二是在菜单上另附征求“给总经理的意见”，并举行宴会招待提供意见的客人。除了经营者外，各连锁店经理也参加这类宴会，与顾客交换意见，一方面了解顾客的需求、不满和期望等，同时也借此拉近彼此的距离。
第三是加强餐厅中最重要的商品——肉类的品质管理，由各连锁店的主厨亲自监控。
第四是CS的测量。伊波公司从1987年起开始实施CS测量，每年两次。1987年时的满意度为77%，1989年11月提高至87%，1990年6月则为82%。
伊波公司的CS测量委托外界的调查公司来进行的，问卷中包括50个项目，每次的样本数约4500个。每一次调查的时间大约一个星期。
CS测量的结果主要有两个用途，一是用来作为对各连锁店经理的评价，第二是作为改善服务的依据。经理的评价80%依CS测量的结果来决定，其余20%由业绩来决定。由此也可以了解营业额与顾客满意度之间有相当的关系。
关于第二个用途，命令各连锁店经理针对该店最令顾客不满意的三个项目提出改善计划，并给予一定的时间限期改善。一年后的CS测定中若发现仍未改善，连锁店经理即面临解雇的命运。
3.提高顾客满意度的员工策略
如前面所述，伊波公司严格地利用CS测量的结果来考核连锁店经理。对于成绩良好的经理也设有名为“Manager of the year”的奖励制度。获选为“Manager of the year”时，总公司将帮助他实现未来一年中的梦想。例如，过去有人希望免缴一年的税金，结果由总公司为他代缴，有人想担任一年总公司的副总经理，结果真的如愿以偿。
（1）薪资制度
由总经理到第一线员工，基本上都是采取比例薪资制度（15%的服务费分红）。各人可预先获得薪资的点数，然后依此点数分配客人所给的15%的服务费。经理以上人员另外可获得主管津贴以及依CS评价、业绩评价而定的业务津女性服务生的每月平均收入约1.3万～1.4万法郎，超过一流企业。经理的年平均收入更可达60万法郎。
（2）休假
各连锁店的员工分成四组，采取三组工作、一组休息的形态。也就是说，每工作三天就有一天休假。
（3）员工参与
女性员工占多数的服务业，服装的设计、颜色和材料等对工作的影响甚大，伊波公司的服装均由所有员工共同决定。每年花费在服装上的经费合计约230万法郎。