2.推行政策
许多顾客一开始接触企业的某个部门，结果到最后全都被推到财务部门去了。这种情况经常发生在汽车经销商、医院，以及帮顾客安排贷款以便进行巨额采购的企业。这类企业最初提供给顾客的服务可能是很个人化的，但是一旦到了融资贷款的部分，就变得十分制式化了。
以医院为例，多数病人与医生、护士或医检师的互动都是十分个人化的——甚至可以说是亲密。等病人出院或看诊完毕，他们便突然间要面对收费的财务单位。病人经常在这个环节被视为“债务人”，尤其是他们如果不打算把账单一次付清时。
原本病人在医院里受到完善又亲切的治疗待遇，现在院方却寄发威胁信函。每次病人打电话去查询账单，就得面对问东问西的承办人员。如果再加上保险公司的介人，对病人来说，情况就变得更复杂。美国医院的账单复杂又难懂，而且常让病人吓一跳。比方说，账单上会列出每天10美元的卫生纸费用，病人看到这一项，心想，“早知道我就自己带卫生纸。早知道我也不会吃他们没味道的伙食，难吃还要收费。早知道还要收150美元的盥洗费，我就不洗澡了。”
顾客走出医院时，究竟希望得到什么？《医疗财务管理》这本杂志中认为病人希望的如下：
（1）希望受到友善的对待和尊重。
（2）希望财会部门能追踪保险公司的付款，自行从账单上扣除。
（3）如果病人财务上有困难，他们会希望有人能协助解决，这样一来，医院可以收到钱，病人则不会落得窘迫难堪。
（4）病人希望从头到尾和同一个人交涉。
（5）希望有人跟他们解释艰深的专业术语。
（6）保险公司的问题没解决之前，病人不希望付钱。
（7）希望有人随时告诉他们目前的状况。他们不喜欢突如其来的消息。
这样的要求过分吗？在今天这种竞争激烈的市场，满足这些要求应当不为过。然而，大部分的医院似乎不理会顾客对这些问题抱怨。
美国运通旅游曾经在处理账单问题时有过教训。以前的旧体系是，处理一件顾客抱怨的不同环节，交给不同的人负责。一个人负责打开信封，另一个人负责核对收据，另—人个则回信给顾客。这样得花上很久的时间，而且如果顾客打电话来询问进度，没有人能回答。
美国运通旅游服务集团的总裁罗杰·巴洛，在倾听顾客抱怨之后，改变了这种缺乏协调的情况——现在顾客的抱怨从头到尾都由一个人负责。结果，处理的时间从原本的35天缩短为6天，顾客对新做法的反应良好。巴洛说，更重要的是，集团的员工流动率也降低了30%。可见，顾客和员工都比以前更满意。
波士顿集团针对美国企业进行过一项调查，发现企业内部几乎所有活动（95%～99%）都与顾客不相关。研究显示，保险业平均要花22天的时间来处理顾客的申请表格。推算实际处理时间，其实只要17分钟。那些签呈、报告、开会的复杂过程，竟然可以将17分钟变成22天！处理抱怨也是同样的情形。如果企业能够协调各部门，有效率地处理抱怨，每个人都会成为赢家。
3.激励员工妥当处理抱怨
有些企业对员的奖励制度与抱怨的处理互相抵触。比方说，某个企业拼命说自己提供100%满意的服务，但其业务部门却反其道而行。业务人员为了抢到生意，口不择言，企业很少管制这种情况；业务人员开的支票太高，造成顾客对企业期望过高。顾客有所不满时，客服人员便得承担一切。
美国某著名零售商的业务人员经常会打电话给顾客，推销上门维修的保修服务，如洗衣机、烘衣机、冰箱、洗碗机。通常是等顾客保修期满才会进行推销。但顾客自己通常忘了保修合约何时到期，所以付费买了这个月的维修服务，才发现保修期尚未过去，自己原本可以不付钱的。这个零售商目前在市场上的形象愈来愈差。
有的企业的奖励方式太缺乏远见，影响处理抱怨的绩效。比方说，经理人若能将该部门的商品退货率减少到某一程度，因而提升短期利润，便能获得奖金。路易斯·哥纳任美国运通总裁时，将这种问题视为：由于许多企业结构不良，客服做得好的员工根本得不到好处。他们的优良表现只对行销或新产品开发有效果，但自己始终没有获得公司的回报。
MBNA是马里兰银行的信用卡事业部，它的内部运作体系是以留住顾客为目的，而非只在乎短期获利。该部门总裁查尔斯·考利评估开发新客户的成本之后，决定改变内部体系，将MBNA的目标设定为保留现有持卡顾客。持卡人希望信用卡公司能有快速的回应以及准确无误的账单。MBNA便将顾客这些要求列为部门主要目标。部门若能达到97%的目标，整个部门得到的奖金可支付员工高达2096的红利。难怪全美企业的员工流动率高达21%时，MBNA竟只有7%。
4.确保抱怨能传到高层
直接面对顾客是第一线的员工。如果企业没有鼓励他们将信息传达给经理，大部分的顾客抱怨到最前线就停了。事实上，如果第一线员工和经理人不能经常地沟通，服务品质就很难提升。
杰克曾经研究过第一线员工制作的“顾客抱怨报表”，这些报表都转给了大企业里的高级主管。但是，光靠表格上的数字和栏位，很难体会抱怨的情况。顾客的抱怨通常都是很独特的事，打几个勾勾根本不足以形容其来龙去脉。杰克建议与员工进行面对面的报告，体会一下顾客愤怒的程度，或请员工以1～5分评估顾客愤怒的程度，而顾客是何人也很重要。此外，杰克建议企业注意前线员工转达抱怨给管理阶层的过程。究竟有多少抱怨到得了上层，到了之后准确度又剩下多少？
必胜客为了收集更完整的顾客抱怨信息，并有效地在企业内部上下宣传，仔细记录顾客来电的语气，刚打进来口气如何，电话结束时态度又是如何。接下来将完整的顾客资料交给经理，店经理在48小时之内回电给抱怨的顾客。必胜客要求店经理汇报处理的事件数目。
经理人若想要与组织最前线加强互动，深入基层也不失为一个好方式。美国华顿超市负责人山姆·华顿曾说我们最好的点子往往是来自送货员和库存人员。”很有可能这些员工的灵感都是被顾客的抱怨激发出来的。华顿也表示，要让员工知道他对顾客的重视，就不能光说不练。如果经理人说，很希望能从顾客抱怨中学习，但是顾客一走掉，经理人马上口出秽言，员工便会认为企业并非真正关心顾客。许多经理人和员工讨论顾客的行为，坦白说，他们所用的字眼有时真令人脸红。敦促各位经理人不要流落到这种地步。有一句话或许能派上用场如果你讲不出好听的话，就什么也别说。”
开会讨论顾客的抱怨也是很好的方式，能够将组织收集到的模糊资料，尽量清晰地转达给上级。阅读顾客写来的抱怨信或意见表也是高层主管掌握顾客情况的好方法。据说威廉·马里亚在经营马里亚企业的五六十年间，亲自阅读所有的顾客意见表。
许多企业目前已逐渐采用另一种更积极的方式，以加速前线员工与高层主管的沟通，那就是组织扁平化。组织内部层级精简意味着，问题发生时，不必花好几天甚至好几周的时同来层层上传。现在的市场情势逼迫我们不得不加快回应速度。产品周期在过去十年急遽地缩短，抱怨回应时间也应该跟上这一趋势。
以下的范例说明了训练顾问公司如何制定“欢迎顾客抱怨”
的政策。TMI的众多分公司之一，最近收到顾客寄来的以下传真。可以看得出来，这位顾客对TMI非常失望。
我对你们的服务非常失望。
我在四个月前订购了一套小记事本。其间我至少打过两次电话到责公司每次接电话的人都告诉我，我会很快收到订的货。责公司有名员工三个月前打电话给我，说那套日记本误寄给另一位顾客了，不过只要补货一进来，我就可以立即收到。
之后，我就再也没收到有关我订单的任何消患，没有电话，没有信件。因此，我在两周前再次致电贵公司，取消我的订单。接电话的人告诉我，几天内会有人打电话来确认我的订单已取消。结果，根本也没有任何人与我联络。
上星期我的秘书打电话给责公司，有人告诉她，如果没有订单号码，你们不能帮她。责公司身为时间管理及服务品质的训练顾问公司，处理我的订单竟然如此马虎，实在令我很怀疑。
这封信是我最后一次与责公司联络，希望你们能立即处理。若是我在本月底前未收到退费，我将直接照会责公司的丹麦总部。
收到这样一封信真令人伤心！1989年，罗森布鲁旅行社获颁年度最佳服务企业，其总经理哈夫.罗森布鲁描述了他听到顾客不满意时的失望心情。每次顾客提出抱怨，他总是要花很多时间才能平复。我们在TMI也有相同的感觉。他们教育别人如何提供完善服务，但自己却收到这样的传真，很明显也让我们觉得很痛苦的是，他们竟然辜负了别人。