他们是如何处理这个情况的呢？首先，总经理立即打电话给该名顾客，但却找不到他。两个小时之后，终于跟他通上话了。她向顾客道谢，感谢他花了时间，不厌其烦地写信告诉他们事情的始末。总经理告诉他，惟有如此，才能确保以后不会再有同样情况发生。接着，她代表办公室的全体员工道歉，因为这个错误牵涉的不只是一名员工而已。她告诉客人，明天早上，一定会带着免费的记事本到公司给他，同时付上一张全额退费的支票。
当天稍后，他们送了一封传真过去：
我们想再一次感谢您，让我们了解了自己处理抱怨的缺陷。您已经慷慨地体谅我们的第一项错误一将您订购的商品错寄给其他顾客，而敝公司却进一步犯下延迟回应的错误，我们没有任何借口。
给您造成许多不便，我衷心向你道歉。我们已经将您的订购款项全额退还，同时你会在明天早上收到一套完整的记事本，不收任何费用。
再一次感谢您在百忙中向我们提出抱怨，想必一定造成您许多麻烦。我已经着手调查我们订单及运送体系的漏洞，以免将来再发生类似错误。
感谢您长久以来对TMI的支持。
第二天早上，TMI的代表很早就抵达该名顾客的办公室；她再次向他道谢，感谢他提出抱怨，并表示TMI十分感激他把问题说出来。另外，又代表全公司再一次道歉（此时顾客的反应已经变成：“哦，没关系。虽不太在意！这没什么大不了的。”）她将免费的记事历和支票交给他。
后来公司收到这位客人的善意回函，他说未来还会和公司做生意。另外，公司也针对内部进行一项全面的调查，找出错误发生的原因，找出应予以改进的环节。TMI的这个办事处会将所有此类抱怨列在一块布告栏上，让每个同仁都能看到。这样一来，同样的错误才不会继续发生。而他们的确从这位顾客身上学到了宝贵的一课。
问题与讨论：
贵公司是否有协调抱怨政策的方式？
贵公司的抱怨政策是否尽可能地让顾客受益？
贵公司的抱怨政策是否在各部门间获得妥善协调？
贵公司的业绩奖励制度会不会为了刺激业绩，而使顾客的期望过高？
贵公司所收到的顾客抱怨有多少是准确地传到高层管理单位？
四、培养欢迎抱怨的的文化
很多公司并没有养成或维持“欢迎抱怨”的文化。企业往往没有清楚定义出处理抱怨的原则，而且公司政策经常阻碍抱怨的处理。有的企业专为客服部门指明处理抱怨的指导原则，但整个企业对待抱怨的理由却始终模糊不清。
艾德格·辛在《组织文化领导风格》一书中，将组织文化定义为一种员工彼此认同的前提，这个前提的由来是通过过去经验的学习，判断出有效的做法，再教育给新进人员。艾德格·辛强调，若组织想改变文化，必须先了解自己的文化是什么，再由领导人注入新的理念，贯彻于企业日常运作的各个环节中。要做到这一点，方法之一就是定义出对待抱怨的哲学，确保员工的所作所为都能体现这个哲学。
企业对待顾客抱怨的简单哲学可能是我们认为顾客的抱怨是宝贵的礼物。我们认为，顾客愿意提出抱怨，是让我们留住他们。此外，顾客也是在教育我们，让我们了解产品服务疏忽之处。如果我们能将这些建议综合起来，付诸行动，就更能符合顾客需求，我们的事业也就能更成功。我们认为抱怨是赠礼，所以我们主动出击，邀请顾客尽可能提出抱怨。”
这样的宣示可以在组织内部广为流传，同时也初步定义出“欢迎抱怨”的文化，鼓励员工将抱怨视为赠礼。企业的文化最终是否欢迎抱怨，须由员工的表现决定，但我们能做的是，将这种欢迎抱怨的哲学植根于企业的各个角落。
1.将最高原则告知员工
很多时候，顾客会听到第一线员工说：“很抱歉，这种情况我不知道该如何处理！”或者“很抱歉！我帮不上忙。”有些更极端的例子是，员工会说：“这种情况我怕处理错误，所以我现在暂时无法帮你。你必须改天再回来（对顾客不方便的时间）。”还有的例子是，员工如果知道该怎么做或怕犯错，便会明哲保身。
就算员工使得顾客满意了，如果不了解公司的政策，还是可能犯下大错。当员工犯了善意的错误时，经理人跟他们讲话时必须小心，才不会造成相反效果。同时，经理人可以趁机建议员工采取其他做法。有位商务人士曾谈及与泛美航空的经验。多年前，机场并没有像今天这么大。他在飞机起飞前五分钟才抵达报到柜台。一位新票务员告诉他说他赶不上飞机了，因为登机门很远。这位客人却一定得上飞机，因为有桩大生意等着成交。如果他没到场，一切都完了。于是他向票务员提出抗议。
票务员脑筋动得很快，心肠也很好：“你拿着行李，跳到输送带上，”她说：“我直接送你上飞机，这样你就赶得上了。”乘客照办。他到了登机门时，地勤人员有点惊讶，但他总算上了飞机。如果换成是今天，行李输送系统速度太快、太复杂，可能做不到这一点，但20年前，这是绝对可能的。这位乘客说，他从未忘记泛美航空的体贴，直到泛美航空结束营业之前，他都设法给他们每一桩生意。
显然，这样的做法违反了机场安全，是不能容忍的。管理阶层如何处理这件事呢？如果柜台主管打压这位新票务员的做法，她可能从此不会再开先例协助客人了。她会理直气壮地告诉顾客，“我是照公司的规定来做。”在这种情况下，经理必须运用技巧，赞扬她临场果断的客服表现，同时也应告诉她，冋样的情况不可以再发生。
员工必须很清楚最高指导原则是什么，这些原则因为产业法规和政策的改变，也应随时更新。经理人若想确保员工了解最高指导原则，可以运用很受企业欢迎的角色扮演方式。先描述某次服务缺失的情况，有可能导致顾客抱怨，然后要员工选择，看他们会向别人求助（员工必须说出求助对象的名字），还是会自己采取行动（员工说出如何处理）。如果员工的回答不正确或不恰当，经理可以告诉他们更适当的应对方式。这样的非正式训练课程可以帮助员工学习在抱怨发生时如何采取适当的行为，也可以避免经理人面对不必要的意外状况。
2.授权员工可以不受政策限制
如果只有经理人可以不受政策限制，第一线员工的处境便很困难，会形成“不欢迎抱怨”的作风，顾客若有一点点小要求，第一线员工都得请求上级，束缚手脚。企业若一味坚持贯彻政策，不得稍有偏离，等于是告诉顾客：“我们的政策比跟你做生意重要。”有些员工说，他们认为质疑公司政策的顾客很没道理，这些员工似乎将企业政策看成全民表决出的政府法令。顾客才不管公司的政策是什么。他们只希望自己的需求能获得满足，不必费心去和公司政策打交道。
大部分的顾客都能了解企业的政策是一种行为规范。当然，我们无法满足顾客的所有要求，但是公司的政策至少可以有很大的弹性空间。比方说，一位身材十分娇小的亚洲女子带着超重的行李准备办理登机。航空公司要求她付全额的行李超重费。女子指着旁边已先她一步办妥登机手续的男士，他至少比她重两百磅，说：“我比他轻多了，可不可以把多出的体重给我的行李用？”她和善地问道。地勤人员笑了笑，没多收她一分钱。
一次，毕克·索沃先生进行一次长达一个月的商务旅行，足迹遍及全球各地。行李到每一站都超重，大多数地勤人员看了机票都能了解状况，因此并没有收取超重费。惟独香港一家航空公司想收行李超重费，而这家航空公司却是索沃先生飞行中行程最短的一家——从香港到马尼拉，一个半小时。于是他提出抱怨，他解释一整个月都在旅行，付的机票钱超过美金6000元，其他航空公司从没向他收过行李超重费。但香港的服务人员拒绝让步。他们的理由是不能违反政策。试想，以后索沃先生除非万不得已，还会乘这家航空公司的飞机吗？
这个案例特别有趣，原因是这家航空公司在香港并无自己的地勤人员。从香港到马尼拉的班机其实是中东航班的延伸。该航空公司请当地的经纪公司负责，这家经纪公司还同时处理好几家航空公司的业务。显然那些员工没有得到充分授权，无法替顾客开例外。如果航空公司在当地有自己的服务人员，或作就能听进顾客的抱怨。结果，现在他们多了一个不悦的顾客，而且他们完全不知道！
服务人员一旦说出我去请示经理顾客便立刻了解员工未经授权。如果员工必须请示经理，他们至少不要说出来让顾客知道。他们可以说，“请等一下，我马上告诉你。”这也就难怪顾客若有一些稍稍不寻常的要求，立刻就要找经理讲话。这对第一线员工的士气打击有多大。再想想，对经理的时间也会造成一种浪费。经理被迫成为员工、政策，与顾客间的仲裁者，无法处理策略事务。
如果员工经过充分授权，可以不受政策限制，员工处理抱怨的方式和呈报上级之后的做法，通常没有很大的差异。如果经理人常常推翻前线员工给顾客的说词，或者经理没有足够的时间解决顾客抱怨，那就表示这个公司的授权有问题。
很多经理人在处理员工与顾客间的问题时，都不太高明。他们要不是说：“我们就这次例外好了——下不为例。”就是打击员工，说对，这是我们的政策，但要我说了才算。”如果你曾经有未受经理支持的经验，就知道那种情况很不好受。顾客也不见得多快活，他们心想，“如果你有破例，做得漂亮一点。别像不懂事的小孩，勉强答应却嘟着一张嘴。而且你让你的员工发窘，我也不好受，让我在替自己争取权益时有了罪恶感。”这种情况下，没有一个人是赢家。
员工必须了解：政策的极限在哪里；哪些情况下，就算主管出面能破例；以及当初为何制定这样的政策。经理人可以模拟可能发生的状况，教育员工何种行为比较恰当。由于前线员工与顾客的接触最直接，而且第一个知道问题发生了，所以在员工会议中，应鼓励员工讨论政策需要修改的部分。
如果被授权的员工了解政策背后的道理，就不会为了破例而出卖公司。比方说，饭店房客要求晚一点退房，他希望能在晚上六点才退房，但却不愿付额外费用。大部分的柜台人员可以立即查查住房率，看看这么做会给饭店造成什么负担。如果饭店住房全满，纵然不能让客人六点才退房，但至少可以延至下午两三点。如果这位客人是饭店的常客，不管饭店多满，员工应该要知道如何替顾客延长退房时间。如果能向员工解释原因，大部分的前线员工都有能力决定何时应破例延长退房时间。可惜许多饭店，其中甚至包括知名饭店，并不让第一线员工做决定。管理阶层害怕员工出卖公司吗？研究显示，经理人给顾客好处时比员工还大方呢！
有些饭店可以做到服务的弹性，但许多豪华饭店却肯定做不到。顾客若花250～500美元住一个晚上，当然期望能得到迅速又充分授权的服务。所以豪华饭店必须将组织结构扁平化，才能使客房服务人员获得与总经理相同的权力来处理顾客抱怨。这也是顾客肯付高价住房的原因之一。
丽池饭店的员工已快速创造了类似诺斯丹百货的传奇，他们处理每个申诉时，被授权的尺度高达2000美元。他们也可以大方破例，一切以满足顾客为前提。这样的授权是否为丽池饭店带来好处？事实证明，90%的顾客都会再次光顾丽池，而饭店的非住房场地被再次预订的比率则更高。