4.员工意见团体
企业将员工意见团体称为“工作改善团队”、“服务品质团队”或“品质圈”。以行销学的术语来说，这些都是意见团体，成员是员工而非顾客。员工意见团体的成立可用来解决某些特定问题，或者用来获取信息，呈报上级。有的团体成立一段时间后便予以解散，有的团体则一直存在。有的团体是为了检讨公司的一般问题而成立，有的则是为了解决特定问题。如果要让这些团体发挥作用，成员就必须受到良好的教育训练，而且必须确定每个人都能参与。
丰田汽车在每次交班前半小时与生产线员工开会，鼓励他们提出意见，改进其工作内容。根据年度统计数字，丰田从员工身上得到了200多万个建议，其中96%都得以执行。难怪丰田汽车能够成为今日的汽车巨人。
丰田汽车和通用汽车于1983年重新启用加州弗利蒙的组装厂NUMMI，他们同时成立小组人员，讨论工作品质。以往在通用汽车厂，主管每年通常要处理数千件抱怨。启用新系统之后，NUMMI在前18个月只收到五件抱怨。可以说，NUMMI的员工意见团体把许多员工变成了不平则鸣的人。这对该企业来说，是多有价值的礼物！
5.员工大会
不论何时，员工会议都是收集意见的好机会。经理人可以在每次会议中问员工从上次会议到现在，你们从顾客身上学到了什么？第一线有什么地方行不通的？你们有没有任何问题？”如果经理人时常提出这些问题，会议结束之后，员工必定会开始寻求满足顾客的方法，找出改善内部体系的方法，思考改良沟通渠道或改进产品的方法。
6.全方位考核
如果考核员工是一种很好的做法，替经理人打分数当然也很可行。有的公司采取的方式不那么正式，经理人会问员工：“身为主管，我要怎么做才能更支持你们？”有的公司则聘雇咨询顾问，进行匿名意见调查，让员工能替主管的表现打分。有种技巧愈来愈受欢迎，就是360度的考核方式。每个人都必须受到同事、上司、下属，甚至顾客或供应商的考核。组织如果对员工的授权愈大，全方位的考核也就愈需要。
企业必须小心的是，避免这种考核体系制造出太多—模一样的员工。正如通用公司总经理杰克.威尔奇所说我们不希望把每个人的尖角都磨平，到最后整个企业环境都是圆的。”这种做法的目的不是要把每个人变成一模一样，而是要找出某些特定行为，看它们是否会阻碍企业的大目标。
7.特派意见调查员
这是一种正式但保密的媒介，用来检讨员工的抱怨。很多公司发现，他们的高层经理人非常需要这种渠道。民意特派员的执行必须包含下列五个特点：①高层主管的支持和信任；②完全保密；③可接触总经理、董事会或高层主管；④请经验丰富的员工担任顾问；⑤请一位员工作为调停人，而非自行做决定。
加拿大帝国商业银行发现，追踪内部的抱怨之后，民意特派员找出了跨部门的问题。麦当劳也用这种方式来解决营运及经销的问题，解决各地区公平性的问题，以及解决顾客的抱怨。美国银行有21位员工参与“大家来说话”的计划。听起来这个计划的编制似乎很庞大，但其实计划中的每位成员必须负责4000名员工。良好的民意特派员可以成为早期预警系统，防止严重的员工问题产生，以免进一步发展时对公司造成伤害。
问题与讨论：
贵企业是否愿意倾听员工的抱怨？
你知道员工离职的真正原因吗？
你们有哪些方法来鼓励员工提出抱怨？
八、执行“欢迎抱怨”的理念
想法只是第一步，要有想法很简单。执行才能使美梦成真。想要充分利用顾客及员工抱怨发展出成功的策略，就须花很多时间来确立执行的细节与方法。以下列出的某些步骤可能已在公司内部采用。有些则可视贵公司需要，选择性地加以采用。当然，在企业内部广泛执行这些抱怨处理方式时，必须先考虑企业的文化、目前的状况以及现有的需求。
1.一以贯之
不论你的公司决定如何执行抱怨处理的改良计划，有个严重的错误一定要避免：做了一半就停止。展开一项完整的抱怨处理计划之后，却因市场占有率降低或业绩减少而停止，员工就会知道，公司并不是真的想听取抱怨，以求公司成长。员工会认为，公司只在业绩良好时才愿意有效地处理抱怨，公司并没有把它当作最高指导原则。
如果这样的做法被员工认为只是一时的策略，员工就会有种心态，“那接下来又要玩什么新花样？等一等好了，没多久就会过去的。”很多公司执行品质管理计划十分草率，只要一有新的需求，立刻放弃原来的计划。如果没有将顾客满意视为事业核心，视为做生意的目的，员工处理抱怨的方式永远都不会正确。
成功的企业不会将这种改进过程视为短暂的昙花一现，反而会将其整合到企业的整体发展过程。这些公司也了解，光靠—场研讨会，墙上的一句标语，或光靠总经理宣布“处理抱怨很重要”，并不能实现目标。通用汽车奥斯摩比部门的总经理约翰·洛克，说出了企业执行计划时常犯的错误：“一群人穿着领带和西装，进去旅馆开了三天的会，在纸上洋洋洒洒地记了一堆——回到办公室还是一切照旧。”
改善企业文化的计划，通常包含几个小计划，需要几个团队在组织各个方面执行。公司的领导人必须提供努力的方向和财务上的支援，同时也必须不断激励员工。
将重点放在顾客的抱怨上，可以避免只针对产品、服务、财务或管理的狭隘偏见，让员工都能清楚地认识顾客。什么对顾客有价值？公司如何满足顾客需求？顾客想要什么？在什么情况下，顾客的需求得不到满足？有没有办法能从顾客身上获取信息，以利于公司不断调整脚步，提供更好的服务？
2.执行的步骤
创造一个“欢迎抱怨”的企业环境并非易事。其复杂程度，可能会牵动内部组织的改革。对已经执行全面品质管理的公司来说，抱怨的处理只是其中一部分而已。比如，有顾客问道，执行全面品质管理计划之后，下一步该做什么。创造“欢迎抱怨”的组织文化就是下一步的任务。曾经参与全面品质计划的人，可能会发现下列步骤与品质改良的步骤相似。
下面是七个步骤的详细执行内容，有利于创造“欢迎抱怨”的环境。
（1）事前准备
企业必须成立执行小组，成员由高阶主管及各部门人员组成。由于这个小组会受到各方瞩目，挑选成员时必须十分仔细。小组成员可以是具有领袖风范的人，或是备受欢迎的人，或是相信抱怨处理能有效地促进公司成长的人。执行小组必须准备一份行动纲领，其中包含下列准备步骤：
①进行内部调查，研究顾客服务的状况及顾客满意度的记录。我们的企业现状如何？我们流失了多少顾客？
②听取员工意见，目的是要了解目前员工对企业的抱怨文化持何种心态。不妨对员工提出下列问题：
同仁对待抱怨的基本态度是什么？
我们如何鼓励顾客提出抱怨？
顾客是否觉得他们的抱怨深受我们欢迎，也很容易提出抱怨？
同仁处理抱怨的绩效如何？
我们提供的训练是否足以维持公司的抱怨政策？
同仁在处理抱怨时，被授权的程度如何？
听到顾客的意见之后，我们是否愿意改进？
我们是否对妥善处理抱怨者提出奖励？
我们的服务政策及体系是否支持员工来有效地处理抱怨？
我们对顾客了解多少？
我们如何处理内部抱怨？
③抱怨计划必须在企业内部加以推广。员工必须知道，有必要改进处理顾客抱怨的方式。
④必须对抱怨处理进行追踪。分析抱怨的资料之后，执行小组就开始找出哪些是能够迅速解决的问题，哪些则需要长期投入。执行小组必须动脑筋找出分析抱怨的方式，然后选定五六项作为重点。
（2）管理者的投入
①高层主管切实领导。必须展现出支持执行小组的决心，领导执行的过程。
②中层主管及前线员工的主管也须投入这一过程。因为他们是授权给前线员工的人，他们是成功的关键，其行为是否“欢迎抱怨”应予评估。
③高层主管必须适时表态（表扬或起示范作用），支持中层主管授权给员工。如果中层主管担心被授权的员工处理抱怨时出了差错，自己会受到责难，他们是不可能充分授权的。
④执行小组要在初期就能获得成功：小组先选定公司的某部门，该部门的员工与顾客关系一向良好。再由此部门的几位员工成立抱怨接收站。这些员工协助找出处理抱怨的方法，然后执行小组便可大力宣扬他们的成功经验。宣扬方式可包含顾客寄来的赞美信、成功挽回顾客的故事，以及公布显著改善的抱怨资料等等。让公司内部广为讨论成功部门的经验。
（3）制定抱怨政策
①如果公司没有正式的抱怨政策，就必须制定出来。可根据现有政策进行调整，以反应公司“欢迎抱怨”的策略。
②组织内部若有阻止顾客抱怨的做法，必须加以调整。这是一种持续的过程，而抱怨的顾客会帮助我们了解哪些体系不是他们的需求。
（4）将抱怨提升到团队的层面来处理
①团队或部门应列出最常见的抱怨，提供给执行小组进行分析。
②执行小组应努力分析抱怨，找出相同模式或跨部门的问题，有时跨部门的问题是很难被单一部门发现的。
③执行小组提出行动纲领，以鼓励顾客提出抱怨，同时清扫阻碍抱怨的障碍，让顾客觉得公司很感激他们的抱怨，同时还要确立即时有效的抱怨处理程序。各部门及各团队必须积极支持“欢迎抱怨”的策略，这一点很重要，因此执行小组必须正视这个问题。
④教导员工如何处理抱怨。授权的细节由各个团队自行决定，高层主管应给予支持。
⑤必须将这方面的认知及策略告知每位新员工。
⑥持续观察处理抱怨的过程，必要时立即修正，并且随时通知公司全体人员。
（5）训练员工
①训练全体员工有效处理顾客抱怨，某些员工可参加研讨会，某些则以其他方式接受训练。“抱怨即是赠礼”的研讨会应鼓励与会者将抱怨视为赠礼，它能帮助个人及事业发展。研讨会中可提出其他处理抱怨的工具。
②研讨会后，与会的员工必须收到书面的参考资料。
③让员工拟定一份行动纲领，描述他们将如何更有效地处理抱怨，经理人及主管必须将这些行动纲领列人员工考核。
（6）设置“抱怨工具箱”
替员工设置“抱怨工具箱”，其中包含：
①有效处理抱怨的各个步骤；
②观察顾客满意度的程序；
③给团队提供建议，教他们如何鼓励顾客抱怨，令顾客很容易就能提出抱怨；
④建议各团队如何追踪抱怨；
⑤建议各团队如何利用抱怨来从事品质发展。
（7）保持前行的动力
①定期在内部会议中讨论顾客抱怨，执行小组发送讨论资料给经理人，让他们了解员工会议讨论的内容。
②随时更新挽留顾客的统计数字，并与各阶层员工分享。
③各部门交换处理抱怨的工具及步骤，执行小组必须居中协调。
④分享成功经验，可在内部的出版物、布告栏，或内部公告中公布。
⑤在会议或公司出版物中表扬并奖励成功处理抱怨的个案，有效处理抱怨者应发给奖金——但是抱怨数目降低不予奖励。
⑥管理透明化是确保顾客满意的重要部分。
以上程序也适用于内部的抱怨，只要提出品质改善建议，每个人都有机会改进整个企业。