一、服务的价值
1982年至今，美国共创造了1260万个新的就业机会，其中85%是服务业。由于双份收入的家庭年年增加，使得旅游、餐饮和娱乐等服务业的生意大幅成长。另外，加上电脑科技的不断更新，包括有关的教育训练及软件，使得服务业呈现出崭新的面貌，这在20年前根本是想像不到的。
社会的这两种改变——双份收入的家庭及以服务为导向的行业越来越多，使得人们对服务有更多的期待，不但要便捷，同时要更周到。当他们得不到这样的服务时，就免不了和企业的第一线员工产生摩擦和冲突。
在大城市，服务不好的事情很容易淹没在茫茫人海之中。可是，在小城镇里，服务不好人们则会长久记住。因为住在小城镇里人口数目不多，店主和顾客碰面的机会多得很，哪家店的服务好、哪家店的服务差，顾客一下子就知道了。可以说“服务”在小城镇里不但有名有姓有面貌，甚至于更重要的是还有名声在外。
进入21世纪，已有许多大企业明白原来服务也是有价值的，是可以当钱来衡量的，这个道理乃是从小城镇的商店学到的。多年以来那些小店便在门口高高挂起“顾客桌一”的大招牌，顾客一进门就得到无微不至的关怀。
我们都知道每一样大家所需要的产品都有它的价格。按理论来说，当你有一样产品要卖，那么首先便是让大家知道（或可做广告），随后便把产品卖给他们。事实上真是这么简单吗？不然，正如在前面所说过的，人们并不是只买一个有形的东西，还包括买一个期望。他们期望所买的东西确能带给他们如厂商或店家所说的那些好处，他们也期望若是没有得到那些好处时厂商或店家能马上改正。
如果你所卖的东西跟另外的厂商一样，到底最后谁能卖得好就全看顾客所得到的服务如何，这包括销售之时的服务与销售之后的服务。一开始你和另外的厂商是站在相同的起点上，然而随后由于对顾客的服务——附加于产品之上而看不见的关怀和照顾一各有不同，结果就决定了顾客愿不愿意再上门。从这里你可以看出服务在销售过程中所扮演的角色，好的服务能使顾客一再上门，这意味着更多的营业收入和更大的利润。
1.确定服务的价值
对顾客的服务并非是一条直线，不是从顾客见到或听到你的广告开始，然后到成交而结束。事实上，它在成交之后还要再往后延伸，直到能再做成下一笔交易，然后再从头开始。
好的顾客服务乃是画一个圆，永远没有终点，罾如说就以某人结婚为例，为了给自己这一生重要的时刻齒下难忘的回忆，相信他会去找一位摄影师来拍照。这位摄影师可能是从广告中去找，也可能是听朋友的推荐，总之最后会有一位摄影师为他的婚礼拍下美丽的照片。随之他从这许多照片中挑出所喜欢的买下来。对许多摄影师来说，这笔生意到此算是结束了，然而在聪明的摄影师眼里（这是指他看重顾客关系计划），这却是另外一笔生意的开始。他会继续跟对方保持联络，让对方随时知道他的摄影公司最近有什么样的优惠、有什么样的赠送。他之所以这么做，是因为知道对方还会有照片要拍，和家人重聚时要拍，有了小宝宝时要拍，小孩过生日时要拍，学校毕业时要拍，就从结婚时开始后面会连上一大串机会，终于这位摄影师的一生都可能跟这个家庭的成员有做不完的生意。
好的顾客服务就像是在水塘中丢下一块石头，它会产生涟漪，一圈又一圈而带出数不尽的生意来。
当你想给自己所提供的顾客服务订出一个价值时，可别忘了每位顾客都是以自我为中心，他不会考虑你的问题，只担心你是不是真能解决他的问题。当你所卖的产品确实能解决他的问题，并且所提供的服务也确能满足他的期望，那么他就会成为一位忠实的顾客，一而再地光顾你的生意。一个好的服务计划是有系统的，有一定的形式和一定的步骤，让员工得以运用自如地完全满足顾客的期望。
2.与顾客接触的价值
给顾客在与你的员工接触时定一个价值，这是拟定顾客关系计划的第一步。若是这种接触越少，则接触时的服务品质就越重要，譬如说当一位顾客到一家店里来买衣服，通常和他接触的差不多就是店员，若是店员的服务不佳，对他不理不睬或表现厌烦，这位顾客就会以这一次的接触当成是这家店的服务态度。企业的员工与顾客接触越多，就越有机会破坏企业在服务方面的好口碑，反之也越有机会改进原先的坏口碑。
譬如说，当你去一家戏院看电影，首先便是到售票窗口向售票员买一张票，随之因为想吃点东西，于是在入场后再跟小贩买包爆米花。如果那位售票员的态度不好，这可能会使你心情不痛快，可是若小贩及带位小姐对你很好的话，那么前面的不悦便很快会打消；反之若是带位小姐也没给你什么好脸色的话，那么就算是小贩对你服务再好那也无济于事，因为前面那两个不好的遭遇很难让你忘记。这家戏院的经理若是聪明的话，就该知道这三个与顾客接触的机会乃是建立良好顾客关系的关键，因而必须严格要求员工在这三个关键点上做好服务。
由此可见，企业应当重视员工与顾客之间每一次接触的价值，因为当一位顾客感到不满意时，他就会把企业的不佳服务告诉十个朋友，然后这十个朋友又告诉他们另外十个朋友，很快地这样的话就像滚雪球般越传越广，最后就成为众人皆知而无法挽回的恶名声。像新力、IBM、通用电器等公司，多年前便把服务当成助销产品的法宝，因而极为看重服务的价值。Maytag这家公司就把服务当成是广告的一部分，虽然它的产品好得令维修人员难得有事可做，可是他们依然十分看重服务的品质。
3.把服务看成一种产品
如果你实在很难给服务订出价值来，那么不妨把它看成是一种产品：
（1）服务乃是在你跟顾客接触的一刹那制造出来的，只不过你不能把它放在架子上或盒子里，它就像电一样，只有在顾客需要时才制造出来。
（2）服务乃是在跟顾客接触时才送出去，这多由第一线的员工来做，不是那些坐在办公室里的主管或经理所能掌握的。
（3）服务是在做出来的那一刻才会为顾客所感受到，它不可能事前经过核准。
（4）服务是不可能事后再来索取，那可不像买车子，如果发现毛病还可以拿回去修理。服务不佳虽然事后可以道歉，但那毕竟不如事前做好。不要忘了，如果顾客的抱怨能立即处理并使之满意，那么95%的顾客仍然是会再来光顾生意的。
（5）服务好坏的认定是主观的，一个人觉得好不一定另外一个人也同样会觉得好，因此你要有所准备，针对不同人的需要给予不同的服务，但相同的一点是都要让他们感到满意。
4.员工参与的价值
别忘了，顾客之所以会光顾某家企业，有五成以上是因为朋友的推荐。对产品或服务满意的顾客自然愿意跟人推荐，通过你的产品就能够让新顾客看见原本看不见的服务。位于加拿大卡加利市的贝克斯干洗公司就因为把服务当作一种产品，因而看出它的价值。他们跟一些流行服装专柜合作，任何买了衣服的人都可获得一张免费干洗的优惠券，当那些顾客拿衣服来要求免费干洗一件时就可看出贝克斯干洗公司这么做的价值。因为他们会得到热情的招呼和诚恳的服务，结果这家干洗公司因而便赢得一批又一批的新顾客，而他们日后都成了经常来光顾生意的老顾客。
有家美容院也想仿效这套方法，结果弄得灰头土脸。它的做法是要店里的业务员挨家挨户地赠送折扣券，希望以此能招揽更多的顾客，糟糕的是店主并未向所有的美容师说明此举的好处。由于每位美容师的工资所得是从对顾客的服务中提成而来，因而这些折扣券的提成就低了不少，当持有折扣券的人打电话来预约美容时间，往往就听不到好口气，甚至于有的美容师根本就说没有空，结果这些折扣券没发挥实际价值还不打紧，反而更得罪了那些第一次想来试试美容手艺的顾客，等那些不好听的话一传开，这家店的生意就更糟了。
把服务的价值让员工知道是企业必须考虑的大事。为了建立服务的价值，员工也应该参与服务绩效的评估作业。当迈阿密某家出租车公司的老板和所有驾驶员一同来进行服务的评估时，才发现顾客的评语是那么差，于是他们成立了一个名叫“迈阿密出租车服务好”的乘客服务计划，执行成效好得不得了，结果这项计划如今扩大到全美国，甚至也传到加拿大了。
当你和公司全体员工都能看重服务的价值，它的结果便是带来利润。要想赋予服务一种价值，你和全体员工都得把服务看成是一种产品，而每次在员工和顾客接触时便“卖”出去。热诚且助人的员工知道服务的价值，因而他的服务也特别吸引顾客；当一个企业看重服务的价值且给予顾客满意的服务时，那么它根本不必去迎合市场，市场反而会来迎合它，结果便是有不断的顾客、做不完的生意、嫌不尽的钱。
5.评估你的服务
你、你的领班、你的经理都应该问问自己下面这些问题，并且都应该有相同的答案。
（1）顾客要跟多少家公司的员工接触才能把一笔生意谈成？
（2）一笔生意谈成之后顾客会和多少家公司的员工接触？
（3）如果员工没有和顾客谈成这笔生意，公司至少会有多少金额的损失？（最便宜产品的金额）
（4）如果员工没有和顾客谈成这笔生意，公司最多会有多少金额的损失？（最昂贵产品的金额）
（5）平均的损失是多少？（最便宜金额与最昂贵金额的平均数）
（6）以平均金额的损失为准，如果一位不满意的顾客告诉了另外十个人（这些人都可算是潜在顾客），那么总损失是多少？（把平均损失的金额乘以11，一个是最初的那位顾客，另外的十个是那些潜在的顾客。）
（7）总损失除以顾客所接触的员工次数，那么你就可算出每次员工和顾客接触时的价值。这个数字是一种假设，不过它最起码可以给你一个概念，就是好的服务到底能给公司带来多少金额的生意。
【案例】
当约翰和玛莉评估了ABC服饰精品店的服务价值时，发现通常顾客进门后接触的员工只有一位，那就决定了会不会买下公司的产品。公司中最便宜的产品是一种可以放在皮包里的小剪刀，它的价格是5.95美元；最昂贵的产品是一件丝质的女上装，它的价格是398美元。因此，一笔生意不成交的平均损失是201.98美元，至于一位不满意顾客所造成的总损失则是2221.78美元。从这些数字当中约翰和玛莉便知道了顾客服务品质的价值，而他们年终薪水的调整多寡从这里也就可以了解。
要想赢得顾客，最重要的法则就是能够提供顾客确实所需要的和所想要的，并且还要能赶在其他竞争者之前，这么做不仅是企业图存也是常保兴盛之道。任何人要想在这太竞争激烈的经济环境中生存下去，就必须建立顾客关系。通过所生产出来的产品和提供的服务给顾客需求上的满足。这是个很简单的道理，但是却很管用。
二、作业的管理
1.结合技术与人际
一个企业要想能在某一个行业中屹立就必须握有两把刷子：一把是技术层面的，另二把则是人际层面的。
（1）重要的数字
在技术层面上，企业必须始终注意市场的情况，并且在每个区域市场中拿自己的产品和竞争的产品相比较，不论是价格、品质、占有率或是销售渠道，只要有助于知己知彼的资料，都必须搜集与了解，而这些都表示于书面或电脑上。
从这些资料的比较中，你可以知道自己做的到底比竞争者好还是不好，另外你也可以知道公司的形象是否得到改进、服务品质是否得到加强。这些比较不能含糊笼统，得一个一个地比。
不管你是去作比较或是去进行改善作业，始终要牢记在心的是要如何扩大自己的顾客基础，然而当你一心想抓住新顾客时，也不要忽略或忘了老顾客。
（2）处理人的问题
第二个问题就是“人际”层面，这包括跟顾客接触的一切事宜以及自己员工的招募、开除、奖惩和训练等等。
企业要是想不断的4盛就必须重视那些看不见的“人的价值”，而不是只注意那些有形的细枝末节，因而如何熟稔于管理人的技巧乃是做一个优秀经理所不可缺少的。
若我们把上面所说的技术层面和人际层面合起来，里面所包含的种种学问及技巧可以说包罗万象，无怪乎人们会抱着怀疑的眼光来看待那些挂着经理头衔的人，难道他真的会懂那些吗？事实上，单单是“经理”的定义就像经理的种类那么多，同样的经理所应具备的管理技巧也跟出版的书一样多。
（3）从员工身上找问题
作为一位经理，要想建立顾客关系最重要的工作就是弄出一套有效的计划。由于每个企业有每个企业的特点，因此这套计划要能成功就需要配合这个企业的特点才行。
然而就算是有了好的计划，能不能好好执行也是一件重要的事。或许你可以亲自上阵监督，这时看见大家都做得很认真（不管那是事实或只是个假象），然而你不在场时又是怎样的情形呢？你是不是有把握自己精心所拟定的服务计划被确实执行了呢？每一位员工是否也都如你所分配的那样去做了呢？他们工作的是否如同一个团队？每一样事情是否都运作得十分顺利？