一、以顾客蚂蚁为“第一”
企业文化，是指企业内部共同的价值观，以及所有成员的行动习惯。企业风格、内部的气氛、员工的想法、工作的方式等都包括在内。
公司内部是否有派系、员工工作迅速利落还是拖泥带水、遇到难题时勇于解决还是立即放弃、遭遇挫折时将过失推给别人还是自己承担等等，都是企业文化的表现。
在CS经营上，最重要的就是员工们是否完全理解顾客接触点的重要性，并全力提高顾客的满意度，以及这种价值观与行动的习惯，能否真正在企业内生根。如果仅在口中喊着顾客第一，但内心中却仍以自己公司为第一，并将顾客当作使自己公司繁荣的手段的话，CS经营绝对无法发挥作用。
本来，所谓企业经营就是指通过相互的刺激，以达到以下两个目的：
一是提供顾客更优良、更廉价的商品（服务）。
二是提高员工相互之间的信赖感和工作能力。
其中第一点“提供更优良、更廉价的商品（服务）”，也就是提高顾客的满意度，这种顾客满意度，正是企业经营的目的，而利益不过是这个行动所带来的“结果”而已。越能彻底体会这一点的企业，前途也越乐观。
将顾客视为争取利益的手段，是一种根本的错误，越是不择手段地谋取利益，反而越可能造成相反的效果。因为任何顾客知道自己被别人当成追求利益的工具，都不是一件高兴的事。结果，他必然转而寻找能够为自己着想，能够使自己满意的企业。若由消费者的立场来思考，相信每个人都能明白这一点。
反之，以提高顾客的满意度为优先的话，企业必能获得更多顾客的支持，当然业绩和利益也可随之增加。总之，利益只是顾客满意的结果。
前面提到的北欧航空公司的例子，可说是企业文化改革的典型范例，在此加以更详细的说明。
该公司在上世纪80年代初期因业绩衰退而陷入赤字困境，当时担任关系企业总经理的卡尔森临危受命，接任总公司的总经理一职，开始重建工作。
卡尔森没有像其他公司裁减员工、削减经费，而采取了完全不同的方法。他认为经营上最重要的不是这些，而是分散在全世界各地的第一线员工与无数顾客之间的接触点。每天大约五万人次的接触中，能否使顾客满意，才是决定公司业绩的主要因素。
但是公司二万名员工却很少人同意这种看法。于是卡尔森召集120名高级职员和30名工会干部，实施长达三周的集中会议，深人讨论他的理念和做法，以统一高层干部的思想，然后通过他们灌输给所有员工。
另外，他还委托教育训练的专门机构设计彻底实践这种思想的特别教育课程，对中心干部、驾驶、空务人员、地勤服务人员等共约5000人进行在职教育。
在此同时，另外还有一项改革就是新设立“欧洲级”坐位。当时，循正规途径购买机票的商人和持廉价机票的年轻人混杂在同一等级的坐位中。卡尔森针对这一点特别开辟了商业人士专用的等级，果然受到极佳的评价。卡尔森对于班机时刻的延迟，也颇为在意，每当飞机延迟，他必定亲自打电话了解原因，以彻底实施准确的时刻管理。
除了服务的改革之外，他还努力排除公司内部阻碍，改善服务因素，设立专门组织发掘公司内部组织、制度及手续上可能影响顾客满意的问题，并加以解决。通过这些措施，顾客对北欧航空的印象果然改观’而且在很短的时间内即扭亏为盈，成功地完成了公司重建的任务。
卡尔森为什么将着眼点置于每天从业人员与顾客之间的无数接触点上呢？这是因为他认为虽然服务的品质很难管理，但它却是增加顾客的决定性因素。
如果所有员工的服务都能满足顾客的期待，那么接受服务的顾客必能再度光临，而且可以通过他们的推荐与介绍带来新的顾客。因此，卡尔森认为员工们确实地获得顾客的满意，必会使顾客不断增加。
但是，要让分散在世界数百个城市的员工每个人都能将卡尔森的想法化为具体行动，并不是一件容易的事。因为企业文化、员工的价值观和行动习惯，都必须先改变才可能做到。
为了解决这个困难的问题，卡尔森采取了“抓难关重建环节”的做法。他首先集合高级职员和工会干部，实施长期讲习，以统一高层人员的思想，并让他们将重视接触点的理念传达给下面的员工。
接着，他对第一线的所有员工进行洗脑，将议题集中在顾客满意的提高上。因为这些第一线员工正是与顾客实际接触的人，他们的行动如何，将决定顾客满意度的高低。
要改变一个企业由长久历史和传统所建立起来的企业文化，并赋予员工新的价值观，必须像卡尔森一般采取果断做法。这种做法包括高层干部的思想统一和所有员工的教育。
不过，单是这样还无法完全改变员工们长年形成的习惯和工作场所中的气氛。有些人表面虽然了解，但内心里依然半信半疑。卡尔森除了进行企业文化的改革之外，同时进行事业的改革，例如设立以商界人士为对象的特别等级坐位，确实控制班机起飞与到达的时间等，结果获得不少新乘客，使营业额显著成长，不但公司的业绩转亏为盈，也消除了员工们的疑虑。
员工们在接受教育时，虽然已了解了知识和原理，但是并无真实的经验让他们去印证。直到获得上述实际成果，员工们才真正确信“卡尔森的想法正确无误”“顾客满意绝对重要”，价值观和行动习惯也随之改变。
二、企此文化的改革
要改变人们的心理和行动，并不是简单的事。但如果改革企业文化一旦成功，即可产生显著的成果，为企业带来新的活力。北欧航空公司的例子可说是最典型的企业文化改革的范例，不少做法值得学习。现归纳出以下几个能使企业文化改革成功的必要因素。
第一，经营者本身必须具备有关顾客满意度的信念与不动摇的决心，在各项改革中必须以身作则。只要有机会即向员工们说明各项改革的理由，以及应克服的诸项问题，并将这些改革列为所有工作的最优先位置。
第二，经营者应尽可能培养出许多“共同说服者”。要培养共同说服者，首先要完全统一高层干部的思想，使这些成员成为扩散理念的核心。
另外，像北欧航空公司提出“一日五次关键时刻”般的口号，也非常重要。每天对部下和员工耳提面命，使它的精神深人每个人心中。
第三是对所有干部所实施的教育，这种教育对于企业文化的改革非常重要。设计课程进行干部教育，使所有干部具有相同的思想与行动原理，并使用同样的用语来沟通。
这里所谓的干部，并非单纯地指公司内的管理者，在第一线与顾客接触的现场领导者和分公司经理、制造部门和管理部门的干部等，都应列为教育的对象。因为不论管理部门、后勤部门或第一线人员，都与顾客的满意有关。
除了以上三点外，SAS新设立的商业人士级座位，以及飞机起降时间的管理等，则是可令顾客喜悦，并能使顾客带来新顾客的战略性改革，这也是经营者和主要干部的责任。
干部们接受教育之后，将教育的内容传达给自己部门内的员工，以带领属下付诸行动，并确实提高顾客的满意度。特别是第一线的领导者，应重新检讨过去服务的实施状态，以掌握顾客的事前期待，潜在的不满、第三者的意见等，以决定改善的方向与方法。
顾客满意度测量结果，也是未来改善服务品质的重要指针。经营者和管理者应选定对提高满意度最有效的测量项目，然后根据测量结果，逐次、确实地解决问题，提高顾客满意的程度。此外，测量结果也是评价员工服务品质的重要参考，因此最好委托外界独立专门的机构来实施。
以具体数字所显示的成果表现出来，或是亲身接受顾客赞扬时，原来抱持半信半疑态度的员工，自然能了解CS的重要性，并成为良性循环的开始。这样的话，以顾客满意为轴心的企业文化改革便可水到渠成。
三、确立今后的测量方式
要确立顾客满意度测量方式，可先设定综合性而且在统计上较为正确的测量系统，然后由高级职员共同检讨来决定今后的方针。
其次，统一经营管理层的思想，召集管理者和第一线的领导者进行教育，并以此为出发点，通过讲习或讨论，让全体员工确实了解CS的内容和培养CS的气氛。同时，进行服务品质的改善，以提高顾窨满意度，加速业绩成长，并创造新的企业文化。
第三，定期实施CS测量和顾客满意度的检讨，同时采取改善满意度的战略。如此反复进行，必能建立以CS为导向的企业文化。
最后，在应用满意度测量结果来决定未来改善计划的同时，还必须注意一点，就是如何创造与同行业其他公司之间的差异。如果仅一味追求满意度的提高，与其他同行业之间的差异必然越来越小。因此，在提高顾客满意度的同时，还要强化企业本身的特色。